信息化起步怎样小步快跑

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　　坚持“先进实用”的基本原则

　　小步快跑是企业信息化建设主题。陕西建工集团总公司地处西北地区，相对于经济发达地区来说信息化建设起步比较晚，作为陕西省唯一具有房屋建筑工程施工总承包特级资质及建筑行业(建筑工程)甲级设计资质的集团企业，集团总公司领导班子紧紧围绕项目管理这个核心，坚持“小步快跑”的指导思想，不断加大信息化建设资金投入力度，把信息化管理和标准化管理渗透到企业管理的方方面面，有力地促进了集团综合管理水平的快速提升。

　　在硬件及网络产品的选择过程中，集团总公司坚持“先进实用”的基本原则，紧密结合企业“十二五”信息化建设发展规划纲要，并充分考虑到网络产品的实际使用年限等各种客观因素，在保证产品性能优越的基础上力争为企业减少不必要的资金浪费，从而获得信息设备资源使用效率的最大化。

　　在软件系统考察和选择过程中始终把项目管理摆在首位。集团总公司从工程项目管理实际出发，认真总结同行业信息化建设的成功经验和失败教训，先后组织相关专业技术人员下基层、跑项目、搞调研、做分析，在产品定位上不贪图系统界面奢华和模块功能完备，注重系统实际使用效果，既要满足当前项目管理的实际需要，又要考虑到今后乃至长远企业综合实力快速提升的客观现实。

　　逐步推进是企业信息化建设重要组成部分。由于建筑施工企业项目多、分布面广、管理过程复杂等因素，所以企业信息化建设要遵循“逐步推进”的科学规律。集团总公司信息化建设之所以稳步扎实地向前推进，这主要得益于信息化建设领导小组的科学决策，在信息化建设初期，集团主要领导就特别强调，信息化建设不要搞成面子工程，系统建设应该注重实际应用，要着眼于企业的管理现状和长远发展目标，应把解决项目管理作为企业信息化工作的切入点。因此，信息化实施小组首先在条件比较成熟的几个项目部进行试点，通过试点发现问题、解决问题、总结经验，取得初步效果后，在集团总公司所属项目部逐步推广和使用。

　　先进的管理技术离不开先进理论和管理系统的支撑。采用国际上较为成熟的先进管理技术是国内建筑施工企业近几年来共同追求的目标，我们必须认真借鉴国内企业的成功经验及管理思想，清楚本企业的管理现状和长远发展目标，取人之长、补己之短，只有把两者有机地结合起来，才能形成具有本企业特色的项目管理模式。目前集团总公司根据项目管理实际需要，已基本形成了以项目部、经营单位和集团总部三级管理为主线的项目管理模式。

　　信息化建设起步阶段的关键环节

　　选择合作伙伴是关键。集团总公司在经过参观考察、市场调研、广泛征求相关职能部门及管理人员意见的基础上，形成了信息化建设合作伙伴的评价标准。合作伙伴不但要有较强的技术团队、成熟产品、当地实施服务能力，而且要有客户至上的服务意识，甲乙双方能否相互信任、相互理解、相互包容是企业信息化建设成败的关键。如果没有这些坚实的基础做后盾，那么将会导致彼此之间只是为了利益关系而合作，很难使双方形成一种合力。所以，选择你信任的、能够与你共同成长的合作伙伴显得尤为重要。

　　打造硬件和软件基础。为了保证信息化工作的顺利实施，集团总公司先后投入信息化建设资金对数据中心机房、各部门、各单位的网络设备及办公环境进行了综合改造，重点解决了数据存储及网络安全防护等，目前相关网络设施及硬件产品配套齐全。在协同工作管理平台的基础上先后部署了综合项目管理系统、人力资源管理系统、档案资料管理系统和财务管理系统，这些系统基本上涵盖了集团总部日常办公、业务管理等应用范围。实现了各子系统的统一管理、统一维护，不仅节省了运营成本，同时也消除了系统在运行过程中的不安全隐患。

　　收集一线管理人员意见。在综合项目管理系统实施过程中，为了少走弯路，切实满足集团总公司项目标准化、精细化管理的需要，信息化建设领导小组结合目前在建工程项目工期短、任务重、利润低等特点，多次召集生产、科技、质量、安全及经营单位业务骨干座谈会，对各应用模块设置的合理性和科学性进行分析讨论，认真收集一线管理人员的意见和建议，及时掌握项目管理中存在的实际问题，综合项目管理系统的实用性、易用性必须得到项目部人员的肯定，也只有通过基层人员的全面使用，才能真正达到项目管理标准化、精细化管理的目的。

　　注重企业编码体系建设。在综合项目管理系统推广应用过程中，集团总公司先后组织专业人员对项目编码、合同编码、设备编码、材料编码、成本结构编码及相关单位编码进行了规范和完善，这种完善为全面实现项目的统一管理、统一标准奠定了基础。如：统一了材料编码以后，各类材料编码在系统中都是唯一的，项目管理人员就可以通过编码对该材料在多个项目中的收支、库存以及成本占用情况进行汇总分析。

　　建立信息员责任制，培训形式多样化。建立各级信息员管理机制，明确各级信息员的责权利，通过集中培训和分散培训相结合的方式，使95%以上的信息化管理人员业务水平得到快速提升。对项目管理人员的技能培训应建立大项目集中培训、小项目分散培训的长效机制。对于远离城市的在建项目应利用先进的网络技术进行在线培训和业务指导。目前，集团总部各职能部门、经营单位、项目部三级信息员管理队伍已得到巩固和加强，综合项目信息化管理所取得的积极效果已被大多数项目管理人员所认可。

　　进一步完善制度保障，建立考核机制。在各部门共同努力下，先后建立和完善了《网络信息安全管理制度》、《协同工作管理平台管理规定》、《电子公文处理暂行办法》、《综合管理信息系统运行管理规定》等，为各系统的安全、稳定、有效运行提供了制度保障。为积极引导项目部信息化管理工作扎实推进，总公司信息化管理部门依据《检查标准》定期对所属在建项目进行季度检查，并将信息化管理纳入各单位主要负责人及项目经理年度考核指标体系，从而起到了表彰先进、鞭策后进的积极效果。

　　信息化建设阶段应注意的问题

　　领导参与是信息化建设成功的前提。信息化建设起步阶段虽说是企业“一把手工程”,但在实际工作中，企业主要领导由于忙于经营和管理工作,信息化管理部门通常是一名分管领导负责日常工作。但是信息化建设是企业管理的一场革命,牵扯到企业管理的方方面面,许多实质性问题分管领导和管理部门难以协调解决,这将会导致信息化在建设初期就流于形式,达不到预期的目的和效果。因为“管理层”是企业的最高权力机构和决策中心,任何一项重大的企业行为若想得以顺利实施,都离不开“管理层”的支持,信息化建设尤其如此。所以,无论是企业领导者还是“管理层”，应不断加强信息化理论知识的学习和更新,准确把握信息技术发展的方向,并在实际工作中及时协调和解决信息化建设中遇到的各种疑难问题,为企业信息化建设创造良好的工作环境和学习氛围。

　　信息化建设要与业务流程紧密结合。企业信息化的过程是一个企业进行内部管理流程重组再造过程。目前大家都充分认识到信息化建设从总体上来说不是技术问题，更重要的是一场管理革命和深层次的企业内部变革。用现代管理理念，对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想、管理模式的一种脱胎换骨的创新和再造，因此，企业在开始梳理内部管理流程时，既要考虑到管理创新，又要遵循企业惯用的管理模式，只有把两者有机的结合起来，信息化才能给企业的管理职能、管理方法、管理效果带来根本性的转变。

　　网络环境制约了企业信息化建设。信息化环境可分内部环境和外部环境两个方面：一是内部环境包括企业管理机制、技术力量、安全防护、人员素质以及管理者的思想重视程度等，其基本要求是建立一套符合信息化要求的管理方法与制度，切实保障企业信息化效率，提高企业竞争力。二是外部环境涉及的因素较多，主要有信息技术水平、网络化程度、国家相关政策法规、信息资源合理布局等。影响企业信息化外部环境的因素来自多方面，有政府的、企业自身的以及技术等诸多方面因素。目前建筑施工企业承揽的工程项目大部分在城乡结合部或偏远地区，但作为相关通讯行业只注重企业的经济效益，而忽视了网络资源在某些地区尚未覆盖的客观事实，导致企业的网络资源无法得到充分和有效地利用，给建筑施工企业的信息化深入普及形成无法逾越的障碍。所以建筑施工企业在信息化建设起步阶段应注意网络环境对企业信息化建设带来的不利因素，对网络资源暂时无法覆盖的项目应抓住重点，采取灵活多样的数据资料上传模式，从而实现信息资源供享的目的。

　　人力资源整体素质是信息化瓶颈。施工企业信息化建设，不仅是企业领导者的问题，他往往取决于企业各级管理人员的接受程度。信息化带来的是企业管理的现代化，不仅原来的管理方式、思维模式需要随之转变，而且沿用多年的管理流程亦需要进行重组，这些对企业上下带来的改变是巨大的。由于建筑施工企业员工的素质参差不齐，大多不具备新业务流程所需要的管理思想和专业知识，给企业全面推行信息化管理带来不小的难度。因此，建筑施工企业在开展信息化建设的同时，应同步建立企业管理人员信息化理论知识的长效培训机制，通过提升各级管理人员的综合素质而给企业管理方式、思维模式带来根本性的转变。

　　(作者：陕西建工集团总公司信息中心 雪明锁)