无人事，不管理

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　　近日，一家在国内小有名气的施工企业的人力资源副总遇到一件烦心事，他今年春节后冲着该企业正谋划上市而兴致勃勃地加盟进来，该企业也的确为了上市在他来后对组织架构和人事安排做了大幅调整，现在理应正该是他大展拳脚、体现自我价值的好时机，但是，现实情况却让他冷风袭面：企业一旦有人事方面的问题出现，领导就认为是他的工作不力，而当他提出需要其他高管和部门负责人员承担一些人力资源管理工作时，他们都认为那些应该是人力资源部门的事情，与自己没什么关系，配合上非常消极。在企业变革风云乍起、宏图大略需要稳固的人力资源管理支撑的当下，作为人力资源负责人，他该怎么做更合适?企业又该怎么做更合适?

　　其实，此类困惑或苦恼并不独见于这一家施工企业，据笔者近些年为一些施工企业提供管理咨询服务的经历发现，几乎所有的施工企业都知道人力资源管理的重要性，但对企业如何才能做好人力资源管理工作、人力资源管理工作到底应该由谁来负责，却往往一知半解，甚至存在严重的误解。不少施工企业的人力资源职能负责人常常处于暴风眼中，成为公司所有员工对人力资源管理工作不满的发泄对象，委屈、郁闷常伴人力资源职能管理人员左右，甚至有一家比较有名的施工企业，其人力资源部是全公司所有员工最不想加入的部门。

　　我们这些施工企业的人力资源管理工作到底怎么了?!

　　一代管理学大师彼得·德鲁克认为：所谓企业管理，最终就是人事管理;人事管理，就是企业管理的代名词。根据彼得·德鲁克的观点，一家企业管理工作的重中之重应是它的人力资源管理工作，如果企业的人力资源管理工作做到上述地步，显然就意味着这家企业的管理工作是混乱的、薄弱的，企业的宏图大业也就只能在梦中憧憬，或在纸上谈兵。

　　彼得·德鲁克对企业管理的看法，被一位明星般的管理实践家——通用电气的前CEO杰克·韦尔奇身体力行地进行了实证，他要求通用电气所有主管把自己的很大一部分时间和精力花在三类活动上：

　　必须做评估——让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不合格的人调开;

　　必须提供指导——引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力;

　  必须树立自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越自己梦想的勇气，它是胜利队伍的助燃剂。

　　杰克·韦尔奇倡导的这三类活动，都是围绕着人力资源管理工作展开，围绕着员工的选用、培训、激励展开，很显然，在通用电气，这并不是人力资源职能部门的单一活动，杰克·韦尔奇认为这应该是所有主管人员都需要从事的工作。也许正是因为杰克·韦尔奇对此种人力资源管理工作的倡导和力推，成就了通用电气在他任内的持续快速发展，GE的品牌影响力雄冠全球，成就了他备受全球职业经理人推崇的荣耀。

　　纵观中国近些年企业的发展，我们由最早关注生产环节的管理到后来重视市场销售的管理以及偏向资产运营的管理，现在，则强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理。环境的不断变化、知识的日新月异、挑战的层出不穷，导致现代企业之间的竞争愈发体现为人力资源的竞争，如何把人作为一种核心的增值资源加以合理的管理与开发，如何有效调动企业员工的积极性与主动性，已成为包括非人力资源部门在内的各级企业管理者的核心任务和主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用，应该成为所有管理者必须具备的基本管理能力，并且，在近年的管理实践中，企业已逐步意识到只有在各级主管人员的积极参与配合下，企业的人力资源管理工作才能做到位，才能发挥出应有的系统效力。

　　对于企业各级主管人员来说，员工是企业的资产，自己作为企业管理的委托人，有义务和责任来照顾好这些资产，贯穿于人才的选、用、育、留等人力资源管理的全过程。同时，从完成工作的角度来看，主管人员所担负的职责是需要下属员工来实现的，其核心任务是领导、激励下属人员向明确的目标努力。一个优秀的主管除了具备影响力外，还应明确了解下属所有岗位的任职资格，清楚把握每个下属员工的工作能力及其长短处，这样才能够有效掌控整个团队的任务分配和工作效率，确保任务目标的完成。

　　由此可见，无论是管理学大师的观点，还是明星CEO的实践，无论是企业管理的发展要求，还是主管们自身工作的有效完成，都昭示着人力资源管理是企业所有主管人员必须从事的重要管理工作，而非单纯人力资源部门的责任。

　　既然人力资源管理是主管人员必须从事的重要管理工作，在几乎所有的企业都组建了人力资源管理部门，并由该部门来负责企业人力资源管理的情况下，这些非人力资源职能的主管们在企业的人力资源管理系统中应该承担什么样的角色或定位呢?他们应该从事哪些人力资源管理的具体工作呢?

　　企业的人力资源管理工作，大致可以分为选、用、育、留四个方面。选主要指员工的招募、录用;用主要指员工的安排、考核、激励;育主要指员工的培养、提升;留主要指员工的留任、发展。

　　从大的方面来看，人力资源管理部门对于企业的人力资源管理工作，是综合的、统筹的、协调的，如总体规划企业的人力资源需求、制定企业的人力资源管理制度、组织企业的人员招聘及考核和培训、设计企业人员的薪酬保障和激励措施等，而对员工的具体管理，则主要依靠各级主管人员，通过他们结合自己负责领域业务工作的要求、结合下属员工的性格和志趣特点，有针对性地开展员工的人力资源管理工作，找对人、用好人、提升人、留住人，实现工作任务的有效完成和团队的持续发展。在主管人员开展人力资源管理的过程中，人力资源部门作为专业职能机构，有义务提供专业的指导和咨询，协助主管人员更好地从事所承担的人力资源管理工作。

　　具体到企业人力资源管理工作的四个主要方面，非人力资源职能主管应该承担如下的人力资源管理职责：

　　选

　　主管人员根据自己承担的业务工作的内容和目标要求，确定自己需要的下属员工数量以及不同种类员工的工作胜任要求，将此信息提交给人力资源部门，供其为自己招聘人员参照。在人力资源部门初步筛选符合基本要求的候选人员后，主管人员应根据岗位工作胜任要求对候选人进行面试，同时面试候选人的性格特质与本团队的匹配度，决定是否录用。主管人员同时有义务根据候选人的潜质和以后的任用计划，向人力资源部提出薪酬建议，以利于人力资源部顺利完成合适人选的招募录用。

　　在面试过程中，主管人员的专业形象、知识深度、人格特质等对候选人的吸引直至招募成功会起到非常大的作用，这些都需要主管人员平时注意自我修炼和加强学习，它们是人力资源职能部门任何人员都无法取代的。

　　用

　　员工录用后安排到对应的岗位上，主管人员就需要承担起对其工作安排、绩效考核以及激励的职责。是否根据下属员工的知识技能、能力素质安排了适合他的工作?是否为其工作设置了符合其特点的目标，并使该目标能够被该员工“跳一跳、够的到”?是否在工作过程中对下属员工进行有效的监督和指导，以使其工作不至于偏离了预定的方向?是否对下属员工的工作成果进行客观、公正的评价，以使其能够弥补不足、发扬长处?为下属员工提供的激励措施是否符合其志趣特点，从而使企业的付出能够起到应有的激励效果?这些人力资源管理方面的工作，都需要主管人员去认真思考并努力去做，也只有员工的直接主管才能够真正做的到、做的好。

　　育

　　员工的培育，对于企业的人力资源部门来说，提供的主要是通识性或普遍性的培训，而专业方面的培训，则需要主管人员亲力亲为，因为主管人员更清楚下属员工专业方面的短长，更清楚应该培训下属员工哪些方面的知识技能，更清楚以什么方式对下属员工进行培育能产生最优效果。

　　另外，“干中学”对于几乎所有的员工来说，都是比较好的提升方式，既经济实用又不耽误工作时间，既能解决员工当前问题又能对员工提升产生持续性，而这就需要主管人员的合理安排、耐心指导。有研究表明，员工的培育提升，有70%的责任应来自于其上级主管。

　　留

　　职场中有种说法：一个人加入一家公司，多是因为这家公司的名气;而一个人离开一家公司，则多是因为他的主管。细究此话，倒也觉得有一定道理，有多少意气风发者不是因为和主管之间的意见不和或情感冲突而挥袖作别?由此可见主管在员工留任中的重要作用。

　　为了员工的留任，主管人员有必要提高自己的领导能力，变管控者为领头羊，坦诚沟通、真诚相待，获得下属员工的信任，营造和谐、向上的团队文化，让下属员工清楚自己在团队以及公司中的发展目标，指导员工为了目标的达成有计划地开展工作，帮助员工一步一个脚印地朝前发展。同时，给予员工与其贡献相匹配的物质报酬，或者为员工向企业争取公平的薪酬待遇。

　　回到本文开头的那一幕，这家拟上市施工企业的人力资源负责人，有必要让企业的领导者意识到人力资源管理工作的系统性，有必要让各级主管人员意识到自己在企业人力资源管理工作中的责任，只有这样，该企业的人力资源管理工作才能顺畅起来，才能够发挥出人力资源管理的真正价值，也只有这样，该企业的成功上市才不是水中之月，企业持续发展的宏图才不是纸上谈兵。(作者：上海攀成德管理顾问有限公司 李效飞)