信息化：中点亦是起点

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　　张国华(中铁建工集团有限公司副总经理)

　　为企业提供风险管控的依据

　　信息化的应用，要为项目管理减轻工作量，这个观念是不对的。实际上，你只要推荐信息化，那肯定是给项目现场增加工作量的，绝对不可能说我们能够减少，但为什么要去做这项工作呢?信息化是为企业整体管理和整体决策提供一个风险管控的依据，如果我们企业的管理不追求这个，那么去年我们就有可能出现大问题。在信息化系统中，我们有一套全面运营的东西，这里面我们只管了物资的采购、劳务的合同和劳务的支付，再加上一个对内对外的验工。通过这一条，在去年刘志军事件的第三天，我们就开紧急会议，调出里面的数据，部署对于铁路的清算工作，就是你欠了多少钱，我干了多少活，他批了多少，还有多少是没有批的，这个风险要素马上找出来。找出来以后，开会将工作布置下去。到去年年底，在铁路下滑的背景下，我们把所有钱要回来了。第二是我们的客户管理，实际上客户管理里面就有信息的内容。去年铁路从150亿承揽任务下滑到不到10个亿，但是去年我们总的承揽任务增长了20%。也就是说，提前决策，提前判断，提前找到客户关系里面的那些个信息，然后把原来客户被忽略的全部找回来，然后占领市场。从这两个点，可以说信息化管理可以给企业带来一定的利润。

　　特级资质考评带来的推动效应。总的来看，通过信息化特级资质考评，一是提高了领导的重视程度，原来领导可能只是口头重视，并没有提高到一定高度来认识信息化给企业带来的好处，通过这一次核查，我们自己下去检查指导，指导过程中，所有领导班子、一把手全部到位听课，这是一个很好的培训的过程。二是所有的信息管理部门都落实了。与此同时，所有的硬件配置也已经全部到位，信息化部门管理人员的地位也提高了。

　　经验分享。 一是系统的开发，我们不追求ERP，我们还是追求把所有该用的信息化管理系统建立起来，软件哪怕是分部门、分系统、分口去开发，然后部署下去，部署下去第一步是让他们达到了解和实验这么个过程，然后再进入下一个环节。我们把下一个环节叫深化应用环节，有了深化应用，大家都成为习惯以后，我们才能回来做数据的整合和ERP，我们现在要去做ERP，整个就会乱套。

　　二是项目管理应用系统，包括人力资源开发系统，我们开发的理论一直是基于软件要服务企业的中心工作，也就是说我们所有软件的流程一定是要满足企业管理流程，而不是企业管理流程去满足软件的流程。哪怕建设部再次进行考核，我们打60分，我们也不按照建设部的去做，而是我们要做我们自己的管理，当然，真正的管理要是做好了，打60分也是没有问题的。

　　三是我们还是要回到服务中心工作。作为一个企业来说，无非是这么几个方面，一是经营工作，项目要服务企业的经营，项目是以现场占领市场，我们设置了一个客户管理中心，这个在建设部的要求里没有，但是我们要去应用，要去深化。二是施工生产。施工生产这个环节我们主要是去抓效益，从成本管理的角度我们去做我们能做到的几个模块。比如物资采购信息、劳务分包队伍以及结算管理，以及我们跟甲方跟业主包括现场的会议纪要管理。

　　杨军红(中国水利水电建设股份有限公司信息中心副处长)

　　要注重实施策略

　　各级领导的信息化认知水平、信息化部门的地位、企业信息化投入、信息化基础设施、综合管理信息系统、核心业务管理系统、网络与信息安全以及整体信息化水平提高较快。具体来说，有以下经验：

　　一是坚持从战略层面驱动。领导认知到位了，才会重视，重视了，才会支持到位。目前信息化已经到了必须从战略层面推动的时候了，如果信息中心仅作为支持和服务部门牵头做一个项目，是达不到效果的，战略驱动搞信息化我认为要做到：“有位才有为”和做好规划及顶层设计。

　　二是坚持信息化建设和规范企业基础管理相结合。企业的成本核算模式要统一、项目成本核算体系要统一;集团企业要重视信息编码，管理标准、技术标准、数据指标体系、主数据等公共的全局性的标准。

　　三是在做好规划和顶层设计后，要注意实施策略，要分层、分级、分步建设。每个子企业和项目的实际情况不同。不行就先做一部分。如果领导要求能看到所有项目的形象进度、月度成本、项目履约等情况，我们不能说公司有100项目，每年推广10个要10年才能推广完，10年后每个项目都完全应用起来后才能看到。讲究策略的做法是以结果为导向，先通过项目管理系统满足领导的要求，再通过哪个子企业或项目过程管理比较好，比较规范，可以对接，数据指标自动生成，没有应用系统的先通过报表，一年可以满足领导的要求，领导自然也会更加支持信息化。

　　四是根据信息化所处阶段有重点的推进。信息化进入建设和应用并重的阶段后。要制定系统应用管理办法、应用考核评价办法，并逐步细化。

　　五是需要来自外部的推动，包括国家部委和行业协会。

　　六是核心业务系统要与开发商开展战略合作。

　　肖新华(中国铁建股份有限公司信息中心主任)

　　重要的是先用上

　　信息化这些年肯定是一个方向，这一点毫无疑问。信息化建设一定要先梳理和优化流程，但是对于大型企业来说这项工作的推动是很困难的，动辄三五年就过去了，所以我们更倾向于短平快地做事，功能要简单。但是目前很多软件系统的建构都做得很复杂，不贴近我们的实际工作，我认为最重要的是要先用上。

　　张辉(北京城建集团有限责任公司经营部副部长)

　　信息化照亮了企业的问题所在

　　一是企业领导人对管理一定要提高重视。信息化就像一面镜子，会照亮企业的每一个角落，会知道企业中存在的这样或那样的问题，之前别人说的都不算数，现在自己发现的是躲不开也逃不掉的，必须要改变。这是对企业领导及决策层的一个巨大的冲击。二是对具体实施的所有管理者来说，信息化还是一个比较好的手段。比如短信发送、公文流转、合同审批等。三是真正地对管理带来了冲击。之前有很多边界不清的职责问题，通过信息化的推动都将之搞清了，我们的企管部不得不出具文件来约定到底哪些东西由哪个部门来管，是否成立新的部门来管。信息化在实施过程中通过反推反而实现了职责定位和流程梳理。但是如果搞信息化的动力是外部的，而非内生的，这个力度还远远不够。这方面央企和民营企业做得我认为比较好，而国企不太好，需要地方国资委加大要求。

　　邓小姝(广东同望科技股份有限公司副总裁)

　　信息化建设的三个阶段

　　信息化软件系统应用走过了三个阶段：一是仅仅满足工具级的应用，也就是所谓的“能用”;二是从能用变到好用;三是能够随着企业管理、组织、战略的变化而变化，从好用到可变。通过信息化的实施确实给企业带来了很大的价值，可以让企业很清楚地看到了企业中存在的问题，把一些职责边界不清的东西确实分清了，让企业能够发现企业管理中的漏洞，梳理优化了企业的流程，确实可以让企业成本管理、账户管理、投融资项目管理、EPC项目管理过程中识别到业务之间的相互关系，甚至于确实给企业带来了一定的经济价值和经济利益。

　　吕英瑞(北京首钢建设集团有限公司经营发展部副部长)

　　实际应用为主、兼顾特级标准

　　首建集团从2004年开始整体规划，建设初期主要是从企业的自身需求出发，遇到什么问题就解决什么问题，进行一些专业软件的研发;综合性管理系统的快速发展是从07年以后，这与住建部对特级企业的要求有很大的关系，可以说这个要求在很大程度上推进了建筑企业信息化建设的进程。

　　首建集团的信息化建设虽然是以特级新标的要求为契机，得到了快速发展，但是我们始终以“实际应用为主、兼顾特级标准”为原则进行系统建设，确保了系统与实际管理业务高度融合，因此说特级评审前已取得的工作效果还是不错的，工程项目实现了百分之百在线管理。从经济效益上看，因为项目管理的上线时间还不足两年，目前还难以用具体数字来评价;但是从提升管理的角度看，效果是显著的，目前对经营管理已经达到了“无业务，不发生;无发生、不记录;无记录，不结算;无结算，不付款”的目标，确保了业务合规，加强了制度的执行力;对工程实体及现场管理已解决了原来各专业之间数据、业务不交圈的问题，专业工作水平得到了大幅提升。

　　李永颐(北京建工集团有限责任公司信息部副部长)

　　对信息化的依赖程度加深

　　一是信息化的认识大大提高，信息化的手段必须应用。二是越来越依赖信息化了。虽然没有全面的应用，但是大家都很快就接受了。比如项目管理软件的应用，项目经理能实时掌握工程进度、物资库存、成本盈亏等，一目了然，特别有帮助。数据提交后，相关业务部门也能实时监控。另外，多种系统的应用，数据填报时，有兼容，不需要重复填报。三是办公管理自动化应用的比较好。

　　潘子翼(中国交通建设股份有限公司信息化管理处处长)

　　实施方法和执行力最重要

　　从目前来看，一是信息化普及率为80%，但是深度只有20%。二是信息化起到了一个很好的推动作用，IT部门有了很好的提升。有的新建部门，有的增人，有的提升职位。三是对信息化的重视程度有所提升，业务部门变被动为主动，会主动找IT部门提出需求。四是明白信息化是什么了，知道该怎么做了。比如要有需求，要做定制，要反复磨合等。而且知道信息化是有难度的。也知道有时信息化搞不好是企业管理本身的问题。

　　通过信息化建设的多年实践，我认为一是实施方法和执行力最重要。特级资质是一个强制性的，企业务必保证通过。有统一的启动大会，统一规划，统一标准，统一辅导，实施，磨合等。至少可以达到看上去很好了。二是可以证明只要领导真正重视，要想做好信息化，一定可以做好。三是外部推动和自我认识的提高，已经成为推动信息化的力量。

　　于荣兴(山东聊建集团有限公司总经理)

　　综合项目管理软件是核心

　　从09年开始，公司首先做了精细化管理，用了大约半年的时间，梳理了企业的管理流程、岗位设置。接下来围绕晋升特级资质、提升管理水平两个目标开始着手集团公司的信息化建设工作，制定并坚持了“整体规划、分步实施、突出重点、重在实效”的总体原则。通过调研发现，没有一家软件企业能够提供比较成熟的一体化管理软件产品，于是我们选择了专业加集成的信息化建设路子，OA协同办公系统、综合项目管理系统、人力资源管理系统、档案管理、财务系统分别选择了不同的软件商，再由一家软件商负责各系统集成工作。目前，各系统运行稳定，也根据需要做了初步集成工作。

　　对于施工企业来说，我认为综合项目管理软件是信息化建设工作中—个比较核心的东西，其中质量、安全、进度、招投标、合同管理应该是没有问题的，关键是成本管理，这是综合项目管理的核心，也是推行综合项目管理系统能否成功的关键。通过系统对成本管理、运营机制的梳理、完善、运行，公司的收获还是比较大。原来我们有上百个项目部，潜亏的项目也有，每年都处理几个，从综合项目管理软件推行以后，尤其是系统中对过程成本的实时动态综合分析，对人工费、材料费等管理费用的风险预警机制，为实现集团监控宏观，分公司掌控微观，项目部作为成本控制责任主体，多方联动，有效规避了经营风险。

　　王远功(北京建工集团第三建筑工程有限公司咨询顾问)

　　信息化的核心是管理和人

　　对信息化的认识：我们总在提施工企业信息化，信息化这三个字无论在会议、刊物、咨询时一直说的比较多，但是对“管理”这两个字却有些忽视，包括甲方、软件公司等。施工企业的信息化从定性上来讲，其本质上是整个公司管理体系在信息化条件下的构建，而不是单纯的技术研发。这就涉及到施工企业和软件公司的定位问题。从管理信息化的角度理解的话，信息化的核心是管理和人的问题，而不是单纯的技术问题，这种情况下施工企业把信息化建设相关的工作的全部希望寄托在软件公司身上，是有问题的。这一方面是因为软件公司的专业性问题，另一方面从甲方的角度来讲，尤其是高层和主管，他们的参与程度到底有多少，是否把这件事定位在真正公司管理体系的构建上，这一点对企业的意义特别重大。

　　施威(江苏鼎思科技发展有限公司总工程师)

　　直面工程项目信息化

　　建筑施工企业的信息化管理，可以分为企业科室层面的管理和工程项目管理这两大块，企业科室层面的应用比较容易实现，因为科室管理人员的文化素质较高，管理工作比较规范，比如财务、人力资源、办公管理等系统，都比较容易实现信息化管理，而且市面上有许多成熟、成功的这类管理系统，所以说，在科室层面实施信息化的难度不大。而就施工企业的工程项目来说，难度要大得多，因为项目管理人员文化素质很低，项目管理粗放、工作极不规范，本身就是施工企业管理的重点、难点，再加市面上真正适用、实用、专业的用于项目管理软件很少使得项目管理的信息化工作是难上加难。施工企业的管理行家都清楚，工程项目管理是施工企业管理的基础、核心，管不好工程项目的施工企业，最终是无法生存的。同理，工程项目的信息化是施工企业信息化的基础，工程项目信息化工作的成败，决定了施工企业信息化建设的成败。施工企业的信息化，必须直面工程项目信息化这个重点、难点，没有可以绕过这个难点的捷径可走。

　　黄如福(中国施工企业管理协会信息化工作委员会专家委员会，中国建筑科学院研究员)

　　几个关键点

　　领导的重视不等于他们就真的意识到了信息化的重要性，这是两个不同的概念。有很多企业的领导是因为企业资质问题，才重视信息化，是被迫地重视信息化建设。由于他们没有真正认识到企业信息化建设的本质，通过这样的信息化建设，他们也没有认识到信息技术是一个很好的工具，能够解决企业的一些人工难以解决的问题，能提高企业的运营效率。如果企业领导能够真正认识到信息化建设的价值，那么，我们施工企业推动信息化建设就有了原动力，推进企业信息化建设要容易的多，企业信息化建设的成功率也要大的多!

　　信息化建设一定要从企业管理的标准化做起，现在很多企业在做信息化时，总是盲目地做，做完之后连自己都不知道是个什么东西。如果我们不是从企业管理标准化，企业的流程梳理做起，尤其是从企业的管理模式、管理思想上真正地理清楚，那么做出的信息化将没有任何的价值，没有任何的作用，只是盲目地上数据，上了之后，根本不知道，这样的信息化会在企业起什么作用，能解决什么问题，能给企业带来什么。

　　很多企业在上信息化的时候，往往违背了软件工程的客观规律，盲目地上信息化。还有很多企业出现信息化建设与管理模式脱节的情况，这实际上是信息化的实施方法出现了问题。一个企业的管理模式只是一种理念，一种管理思想，有了正确的管理模式，我们需要把管理模式转换为模型，有了模型之后还要梳理流程，流程梳理好了之后才是上信息系统。实际上，我们中间差了两个环节，也就是说，尽管企业有管理思想，但是没有支撑模型，没有流程作支撑，这样的信息化建设当然不可能达到理想的目标。

　　马智亮(清华大学教授、博导)

　　成效与经验总结

　　到目前为止，信息化取得的成效为：一是通过特级资质考评提高了企业对信息化的认识，认识到信息化的重要性，认识到实施信息化的难度，认识到信息化是一个大趋势。二是建设了必要的基础设施，购买了硬件，建起了网络，购买了软件。三是健全了相应的组织，有的企业在高层设了CIO，建立了信息化部门。四是通过特级资质的应用，取得了一定的效果，比如，提高了风险管控的水平，为企业的高层提供了非常有用的信息，规范了日常的管理，使之标准化，等等。

　　经验主要有：一是从战略的层面驱动了信息化，企业已经把信息化作为了一项非常重要的工作去做。这也点也可以说是从执行力方面。作为实施方法的经验，主要有以下三点：一是要统一规划，统一建设，对于集团型的企业，下面有很多分支部门，集团的统一规划和建设可以提高建设效率;二是要进行流程梳理和优化，其实这是标准化的前提;三是要抓标准化，信息化首先是要做标准，要做管理的标准化，要做信息的标准化。