项目管理系统

“收”与“放”的艺术

　　工程项目是施工企业的生存之基、效益之源，项目管理在施工企业管理中的重要性不言而喻。自推广项目法施工以来，经过二十多年的发展，施工企业对项目管理模式的探索与创新从未间断过。尤其是随着建筑市场竞争日益激烈、管理日趋规范，施工企业之间的竞争越来越倾向于管理创新的竞争。在此背景下，以加强人财物的集中管理为代表的法人管项目模式进入了人们的视野。

　　法人管项目，主要是企业在承担项目法律责任的同时，将项目资金、材料采购、分包、机械、人员等生产资源集中到法人层面进行统一管理，项目经理只代表企业去管理项目，要严格体现企业管理项目的旨意，是执行人而不是决策者。其核心是通过加强法人层面对项目部人财物的“三集中”管控，实现项目是成本中心、企业是利润中心的管理目标。

　　与传统的联营、挂靠、项目承包责任制等“项目经理管项目”的模式相比，法人管项目通过资金财务集中控制、人力资源集中管理、物资材料集中供应，在项目管理层面，能有效保障工程的成本、进度和质量;通过对多项目进行有效的过程管控，在企业管理层面，能实现企业权利和义务的统一，达到优化资源配置、降低运营成本、提高整体效益、有效规避风险的目的，有助于企业实现利润最大化。

　　尽管法人管项目避开了项目经理与企业法人责权利不对等的问题，但是在实践过程中又遇到了不少新的问题。因此，也有专家提出种种疑虑：法人管项目模式下，作为项目资源要素的人财物都集中于法人层面，项目经理的被信任感和能动作用大大降低，积极性和责任心大受影响;权力集中加大了企业法人职能层的决策和管控工作量，容易忽视项目现场的复杂性、动态性和可变性，增加了盲目决策的可能性。因此，他们认为法人管项目不具普遍推广价值，其使用范围可能仅局限于“高、深、新、特、尖”等类型的项目中。

　　本期为读者呈现了施工企业对法人管项目不同观点背后的实践与思考。从中我们可以看出，无论是对法人管项目的质疑还是肯定，抑或对如何推行此模式的探讨，施工企业都在努力探寻项目管理责、权、利如何分配与制衡，都在不断寻找和创新模式、制度、方法，避免“一收就死、一放就乱”。在“收”与“放”的拿捏之间，体现的是我们施工企业充分激励、有效约束的管理艺术，以及对管理问题的持久探索与不断创新。（作者：《施工企业管理》评论员文章）

发布：2007-07-13 11:48 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

“收”与“放”的艺术

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