全面风险管理体系构建的关键点

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　风险行业。“在风险中推进发展，在发展中迎接风险”是建筑企业搏击市场的真实写照。建筑企业面临的风险来自于多主体、多方面、多环节，而且由于建筑产品投资大、周期长、制约多，涉及到的风险也是机会多、金额大、影响广，稍有不慎，对建筑企业来说可能就是灭顶之灾。近年来一些曾独步一方多年的老牌特级资质建筑企业一夜间破产重组的案例，尤让人惊心动魄。有效的风险管理始终是建筑企业保持稳健持续发展的核心要素，其重要性不言而喻。有效的风险管理需要建筑企业扎实有效地构建全面风险管理体系来实现。

　　更新观念打造全面风险管理

　　谈到建筑行业风险，一些建筑企业往往自然会想到那些日常生产经营中可能会给企业带来安全生产事故、工程质量事故等潜在损失的不确定性事件，认为所谓的风险管理就是要保证在安全生产、工程质量上不出意外，只要工程项目能平安顺利地竣工交付也就功德圆满了。还有人认为风险管理就是事发时组织“灭火”或者事发后进行善后处理的工作，风险管理的目标就是尽可能地减少损失。一些建筑企业将风险管理的职责分散到市场经营、工程管理、财务管理和法律事务等几个所谓的专业职能部门，对风险管理工作进行条块分割，一旦重大风险事件发生，往往相互推诿或乱作一团，造成企业即刻陷入生产经营的无序状态或是深深掉进社会舆论的急流旋涡。

　　现代风险管理理论认为，风险即不确定性，风险具有两面性，只会带来损失的不确定性称为纯粹风险;可能会带来损失、也有可能带来机遇的不确定性称为机会风险。不管是纯粹风险还是机会风险，都可能会使企业生产经营活动的最终结果偏离企业预期目标，都要进行有效管理。风险管理的目标在于为企业价值增值，而不只是发生费用和减少损失。风险管理也不是某些职能部门或某些人的事，而是与企业的每一个成员都密不可分的事。风险管理是全过程的管理，而不是某些方面或某些阶段的事。企业应着眼于战略目标实现和企业运营全局，运用系统方法，实施全面风险管理，才能有效防范和利用风险，实现企业价值增值。建筑业之所以是高风险的行业，正是因为建筑企业在生产经营中面临的不确定性因素很多，风险发生的频率很高，引起的后果往往也很严重，当然也有一些可以善加利用的机会风险，处置得当也会得到意想不收的收益。因而，建筑企业的风险管理关键在于要更新观念，走出对建筑企业风险管理的认识误区，努力打造全面风险管理。

　　健全体制规范法人治理结构

　　有效的全面风险管理需要良好的企业内部环境。美国COSO于2004年发布的《企业风险管理—总体框架》报告中指出，企业风险管理是一个过程, 它由企业的董事会、管理当局和其他人员实现的, 应用于战略制定并贯穿于企业之中, 旨在识别可能会影响企业的潜在事项, 管理风险以使其在该企业的风险容量之内, 从而为企业目标的实现提供合理保证。风险管理的内部环境包括企业的经营环境及风险偏好，而经营环境和风险偏好又取决于企业是否有规范的法人治理结构。法人治理结构规定了企业决策机构、执行机构和监督机构之间的权利、责任和利益关系，是企业的基础制度安排，从体制上决定了企业的发展方向和业绩，包括对企业风险偏好的选择等。

　　我国建筑企业往往忽视法人治理结构的规范化建设，董事会、监事会、经理层在实际运作中关系混乱，主要表现在董事会决策能力不足或实际缺位，监事会形同虚设，经理层要么无所适从、要么因缺少监控不作为或乱作为。建筑企业有效开展全面风险管理，必须要重视并推进法人治理结构的规范化建设，健全企业体制，特别是要让行使股东(大)会委托代理权的董事会切实承担起全面风险管理体系的顶层设计，并从最高层面督促、监控经理层有效建立和实施全面风险管理体系的责任，为全面风险管理营造良好的企业内部环境。

　　完善机制科学构建防控体系

　　有效的全面风险管理需要建立完善的运作机制，形成一套科学的全面风险防控体系。这样的防控体系应包括风险管理目标体系、风险事项识别体系、企业风险评估体系、风险应对策略体系、风险管理控制体系、风险管理信息与沟通体系、风险管理监控体系等。

　　科学的全面风险防控体系架构了完善的风险管理运作机制。风险管理目标体系包括企业战略目标、经营管理目标、报告信息真实性目标、企业行为符合法律法规目标等四个层次的目标。建筑企业应建立规范的程序来明确全面风险管理目标体系，并确保所选定的目标支持和切合企业使命，符合企业的风险容量。应识别目标实现的关键因素和风险因素，并识别出内部和外部风险事项，区分出其中的纯粹风险和机会风险，并将机会反馈到企业战略或目标制订过程中加以利用。对识别出的风险事项，要结合发生的可能性和影响程度进行分析，评估企业固有风险和剩余风险，以风险评估的结果作为制订风险应对策略的依据。通过规避、承受、降低或者分担风险等应对策略的实施，把风险控制在企业的风险容限和风险容量以内。为确保风险应对策略的有效实施，企业要制订和执行相应的风险控制程序和制度。为确保企业各级人员履行职责的方式和时机等信息得到及时的识别、获取和沟通，应建立畅通无阻的信息沟通渠道，使企业风险管理活动形成有机的整体。要对企业风险管理活动采取包括持续的管理活动、个别评价或者两者结合等方式进行全面的监控，并采取必要的修正措施，以保证企业风险管理的持续有效性。

　　建筑企业可参照以上全面风险管理运作机制的要求，根据本企业现有规模、管理模式、发展阶段等特点，逐步建立起科学有效的企业风险防控体系，形成完善的全面风险管理运作机制。

　　严控过程及时介入风险处置

　　观念的更新、体制的保障、机制的完善为建筑企业实施全面风险管理奠定了重要的基础，同时还有赖于建筑企业结合行业特点和企业自身实际情况对风险管理组织实施活动进行有针对性的严格控制，让观念变成行动，让体制得以展现，让机制充分发挥，建筑企业的全面风险管理才能得到切实有效的实施，从而取得实实在在的企业价值增值。

　　严控风险管理组织机构建设活动。全面风险管理的组织领导与具体实施机构应贯穿董事会、经营班子、各级职能部门，还要有专职的风险管理综合协调落实机构，以形成自上而下的全面风险管理组织网络。如在董事会设置企业风险管理委员会，由董事长挂帅并亲自组织实施全面风险管理的顶层设计活动，包括设定企业战略目标、明确企业全面风险管理的四大目标要求，决定企业对风险极限和风险容量等的风险选择偏好，责令建立全面风险管理体系，并监督建筑企业经营班子组织实施;在经营管理层面，设置由总经理领衔，并指定专职副总经理具体组织，从各职能系统抽调熟悉企业情况且综合业务素质过硬的中高层管理骨干，组成企业全面风险管理领导小组，作为企业全面风险管理体系日常运作的组织领导和议事决策机构。可设置专职的企业风险管理部门，负责企业全面风险管理活动的综合协调和组织落实工作。

　　严控风险管理计划制订活动。每年初要组织制订企业全面风险管理年度计划，明确年度风险管理的任务、目标、措施、时间节点、责任人、检查标准等要求，并层层部署、分解目标、落实责任。

　　严控风险事项识别活动。要以建筑企业全员、全过程、全时空为识别对象，从战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险几个方面进行全面风险识别，并把关注重点放在一些关键环节上。如战略风险识别，要重点关注企业的重大投资决策风险的识别，包括建筑企业跨行业、跨地区、跨国境投资以及建筑产业新模式投资，如BT、BOT、PPP、住宅产业化等，这些重大投资占用了重要的企业资源，如一着不慎，往往就会全盘皆输;市场风险识别，要重点关注国家政策、经济形势、市场容量、材料供应、人员工资等外部环境风险以及业主风险的识别，其中对业主风险的识别尤为重要;运营风险识别，要重点关注建设工程承包合同履行、工程质量、安全生产、成本控制等风险;财务风险识别，要重点关注投资结构风险、融资风险、资金风险、外汇风险等;法律风险识别，要重点关注与工程建设活动各个环节相关的法律适用性和符合性风险，包括国家法律法规、所在地法规、所在国法律等，特别要关注重要合同文件条件的法律漏洞或缺陷风险识别。以上每类风险又可以结合自然、社会、政治、战争等不同因素进行细分识别。

　　严控风险评估活动。对识别出的风险事项，要从风险频率和影响程度两个维度采取定性与定量相结合的方法进行分析判别，由于建筑业具有实践性强的特点，多数情况下可结合企业自身和行业经验进行定性分析得出风险评估结果(风险分级)。可将风险按重要程度分为轻微风险、较小风险、一般风险、较大风险和严重风险等五个等级。

　　严控风险应对活动。对于不同级别的风险事项，要结合风险重要程度和风险处置的成本与效益对比情况来确定不同的应对策略。对于轻微风险和较小风险可以选择接受，除一般性的提升意识教育之外，可不采取特别的应对措施;对于一般风险，可采取完善制度、工作交底、监督检查等常规性措施进行约束;对于较大风险和严重风险应列为重大风险事项进行重点管理，可按照战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险分类列出重大风险清单，在每一分类中还应根据活动环节或相关因素进一步细分，逐一列出。将重大风险事项列入年度风险管理计划，设置风险预警界线，采取规避、转移、分散、降低、利用等策略，落实管理措施，并制订和实施风险应急预案。相对而言，建筑企业运营中的重大风险数量应是最多的，围绕工程项目产生的风险是最多的，建筑企业要对以工程项目为中点的风险识别活动投入足够的精力与时间。

　　通过对全面风险管理组织实施活动全过程的严格控制，建筑企业各个层级均能融入全面风险管理运作机制，并能及时掌握其实施情况，从而有效落实风险事项管理的事先预防、事中控制和事后处置，保证了风险管理的全面覆盖、重点突出、及时介入、从容应对，最大限度地将损失的可能、损失的程度降到最低或有效规避风险事项的发生，同时又能充分利用好风险中的机会因素，将风险转换为机遇。及时介入风险处置，是全面风除管理活动正在有效开展的集中体现，也是全面风险管理取得成效的关键所在。

　　落实结果追究责任总结提升

　　建筑企业的全面风险管理最终要关注结果的落实。只有重视结果的落实，全面风险管理才有了落脚点和归宿点。建筑企业的风险事项除了日常生产经营中可能产生的各类短期风险事项外，还有一些重大风险事项具有长期性与复杂性，如项目业主更替、项目停工、项目决算争议、项目承包人逃匿等风险事项，会牵扯出一系列的外部与内部纠纷，有的经年累月久拖不决，成为阻碍企业发展的历史遗留问题，有的甚至导致企业账号被封、资金冻结等直接影响企业正常经营的严重后果。对于这些重大风险事项更要注重其阶段性成果的落实，步步为营巩固成果，以最大程度地逐步降低风险损失或充分利用机会因素。要以风险管理考核为手段，将列入年度风险管理计划的重大风险事项作为专项内容列入企业各级组织和个人的绩效考核内容中，紧盯风险管理的最终结果，进行严格的风险管理考核，将考核结果与奖励与处罚措施相配套，以促使风险事项的落实结果达到或最大程度地接近期望目标。特别是要注重通过强化阶段性成果的考核，促使各级人员努力克服和消除在处置一些老大难的风险事项时的畏难情绪、松懈现象或踢皮球现象。

　　对风险事项的处置结果要进行严格的奖励兑现和责任追究，以进一步巩固风险处置成果，并起到警示与震慑作用，减少人为因素造成的潜在风险事项的发生。对于在风险事项的处置中，如充分利用风险中的机会因素取得了超越预期的结果或是为企业带来了意外增值的，应进行正面激励;如造成企业直接经济损失或其它严重负面影响的，应在结束与外部的纠纷、争议、诉讼等一切对外处置后，进一步展开内部审查或审计，分清内部经济、管理等方面的责任，根据不同的责任承担，对内部相关责任人实施严格的责任追究，包括行政处分、追回欠款、赔偿损失、罚款等，对拒不配合的责任人可适时采取民事诉讼或刑事诉讼等法律手段一追到底。针对建筑行业经常出现的有关经济责任人无钱可追的情况，应在与其签订内部承包经营协议时严格落实风险抵押制度。

　　对全面风险管理过程及风险处置结果进行及时总结，有利于进一步改进和提升建筑企业的全面风险管理水平。进行定期的风险管理自我审查或内部管理评审活动，对照检查有关风险意识提升、治理体制健全、运作机制完善等方面是否还存在着不适用、不完备或不符合的提升点，回顾在风险管理实践活动中暴露的问题或产生的新经验等，对一些有代表性的风险事项的管理及处置过程进行整理、提炼，形成过程详实、脉胳清晰、观点鲜明的学习案例等，这些总结提升活动对推进建筑企业全面风险管理工作是非常重要的。同时，也有利于建筑企业培育良好的全面风险管理文化，从更高的层面来保证建筑企业全面风险管理的持续有效性。

（作者：广厦控股集团 盛景东）