互联网时代管控是否该颠覆性突变

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　　管控体系设计好后，还会持续进化，不断提升管控成熟度

　　最近我听到一种声音：传统的以控制、约束为核心的管控今天已经不适用了，在互联网背景下，必须要用耦合的自组织的方法做管控。其实这本来就是华彩方法论的一个组成部分，华彩咨询在多年前中国集团公司管控成熟度排行榜中，就指出任何企业的集团管控是个不断进化的过程，至少可以分为不同的五个成熟度阶段。

　　图1 集团管控成熟度模型

　　所以这个新声音其实是一个旧主张而已，华彩认为集团管控在初步确立设计并实施后，是个持续发展、调整、进化的过程，随着战略、集团运作模式、母子公司素质、能力，包括外部商业环境的变化而变化，华彩早就指出了这个必然性。

　　华彩用如下模型来评价集团管控的成熟度，这个广谱模型可以覆盖六类集团的管控模式。

　　图2 集团管控成熟度模型评价指标体系

　　不同类型的集团，其管控形态也不一

　　华彩提出专业型、产业链型、相关多元化、非相关多元化、产融投控型、金控及资产管理型等六类集团适用不同管控模式，且每类管控模式还有不同的管控成熟度的进化路径。当然现实生活中，专业型、产业链型、相关及非相关多元化等这种偏实业型集团的管控是大多数，这种管控往往具有极强的当下性，对约束条件的敏感性，对母子冲突的效率性解决，控制性强，母公司通过制约为核心，平台整合为基础，激励为辅的管控模式来推进自身价值最大化。但这不是管控的全部，而社会上其他几类公司本类就是少数，诸如产融投控类，金控-资产管理类。

　　单纯看任何一类集团的管控，原则上都是由强控制型的管控逐步走向弱控制、走向民主化的耦合型管控的哲学境界，虽然这个解决永远达不到，但是个方向。

　　构建型管控告诉我们，管控服务与集团战略，由集团战略的操作框架——运作模式所决定

　　华彩不仅主张用构建型战略取代分析型战略，用顶层设计+基层首创的集团战略来做集团型企业的战略规划，更是主张用构建型方法做集团管控。

　　所谓构建型集团管控，就是根据集团战略、集团运作模式、集团价值生成模型来设计集团管控，换言之有怎样的集团战略、集团运作形态，以及该集团价值怎么形成，该集团就有怎样的集团管控设计。运作模式设计模型如下。

　　图3 集团运作模式

　　总部向子公司投入货币总部、管理资本、经营技术资本、人力资本、软实力资本等多种资本，而子公司向总部贡献各种价值，形成一个输入--运作--输出模式，这个模式概括性地表达一个集团各种具象运作背后的真正内在是什么。集团价值生成模型如下。

　　图4 集团价值生成模型

　　华彩认为一个集团往往可以获取范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值五种价值，而这些价值的获取需要一个使得价值挖掘、聚合、增长、流动、显现的平台，这就是集团价值生产模型。

　　基于以上的要素，通过面向未来，面向价值最大化的构建，得出华彩集团管控的广谱模型如下。

　　图5 广谱型集团管控设计模型

　　广谱管控体系设计导向为分类化应用、阶段化发展、情景化调整、时代化进化、大环境影响、小氛围营造。广谱管控的模型的核心主张是：集团顶层设计+子公司基层首创+总部预调微调定调，其管控框架由四个维度构成—治理+规则+内控+宏观管理。当然管控不仅还要考虑面对子分公司的内部管控，还需考虑外部供应链、产业链、生态链、超边界管控。

　　比如这个广谱模型在面对实业型(尤其是专业化及产业链型)集团时，要进行个性化应用设计，要把这个广谱模型进行窄谱化调整，也就是我们通常说的2.0版本设计，下面的图是华彩的实业型--实业控股型集团的管控模式。

　　图6 实业型--实业控股型集团个性化管控模型

　　大家可以重点看一下请注意管控设计原则个性化调整为多元化投资、专业化发展、差异化管控、资本化运作、板块化整合、一体化协同。实业型此时在广谱模型中的规则模式变成了控制模式——财务型、战略设计型、战略控制型、运营型。同时，管控总部的核心职能调整为平台整合、重大支撑、价值创造、非实体经营。

　　再比如这个广谱设计模式在我们面对金控-资产管理类集时，也需安装这类企业的特点进行个性化调整，下图是这个广谱模型个性化为金融类--资产管理类集团时的2.0版管控模式。

　　图7 金控-资产管理类集团个性化管控模型

　　请注意其中广谱模型中的规则模式此时变成了服务模式，具体有四个导向：制度资本型，平台支撑型，知识技能型，要素配置型。

　　管控设计原则变为资产资本化、资本证券化、资源流动化、运作金融化、评估价值化、要素多维化。总部核心职能变为环境打造、创新氛围营造、制度创新、规则创新。宏观管理模式的导向变为环境打造、平台塑造、变革推进三种。顶层设计+基层首创的管控模型主张在此时变为环境打造和价值挖掘。

　　设计管控体系时控制型意图和操作过程中的民主化、授权化、子公司高效运作化是管控的真谛

　　换言之，华彩集团管控，是个广谱方案，横跨了当下(控制型)、未来(管控持续优化型)、远期哲学境界(耦合谐振型)等多个阶段。

　　尽管如此，更多企业的管控系统是控制型，那种革命而民主的管控提法，更多的哲学和文化意义上的，而非现实的操作方案。

　　商业民主化不是什么新鲜事务，短期内不会因为商业民主化，而呈现母子公司在一个共有理想、环境、意图之间，耦合谐振的理想国状态，不会因组织高互动化、高信息交流出现现实版的自组织化运作，我早在2002年就在拙作《咨询的力量》中重点研究了自组织型企业的典范---巴西semco公司，这家公司的员工高度自我驱动，从底层发现若干的创新业务创新点，极大地驱动了该公司裂变式增长，也是在这本书中，我阐述了集团高协同会运作的核心模式—组织智商体系，把知识管理、大脑联盟、咨询型管理作为驱动新型组织的几个动力，包括我之后关于新型组织的《超级集团战略》。《超级集团管控》中，更是把这种研究推到一个很新的高度了，这些作为一个理论研究和作为管理学者对未来的前瞻，实在太自然太应该了，这是哲学探讨，能够引导我们思考很到在未来，在理想情况下，在极端情况下，管理、组织行为、绩效所能呈现的各种极为有意义的情景。

　　但具体到给现实中的企业做咨询，尤其是面对集团的内部权力、利益、不同层面价值最大化发生冲突时，用一个理论模型、一个哲学境界去解决实际问题的时候，尤其是这个模型还远远不具备理论所需的边界条件时，这种用革命的豪迈跨过现实鸿沟的做法十分不可取。

　　无论如何，管控实施过程中不管赋予子公司多大的权力，不管母公司如何弱化，不管管控思维如何进化，我们一定不能混淆以下几个概念。

　　管控在运营、知识、权力、分配、民主化倾向于重在实现以母公司价值最大化为核心的集团价值最大化的控制思维。

　　各个子公司权力、创新和价值最大化的加总不是集团价值最大化，集团权力最大化一定是在优先考虑母公司本级的利益最大化的前提之下，不同子公司在不伤害此前提之下的相对利益最大化。

　　管控的民主化进行，管控的活力化激发不是暴民政治，而是在其背后，集团用一个框架，一个特殊控制架构去把各个子公司组成一个价值对流结构的前提下，用一套具有一定强制力的规则，约束导引各个子公司集成到一起，把内在控制延伸到运作的外在民主。

　　综上所述，管控在实际操作中，是偏保守的，偏厌倦风险和复杂性的，在设计的时候，保留了从母公司本级利益最大化出发的各种思考，包括以下方面。

　　母公司出资权力最大化。

　　母公司通过治理的能动性预埋，使得自身权利最大化，做好积极股东，在子公司中搭建进取型董事会，通过各种手法对子公司运营过程进行或隐或现的干预。

　　母公司通过对子公司尽可能的干预(在法理制约下，子公司民主化，集团运作的效率保障的前提之下，子公司内控体系的可靠性)来使整个集团的运作最终保障母公司利益最大化。

　　考虑到各种失控和黑洞的存在，形成很多控制预案。

　　向子公司输出各种制约——思想、战略、商业模式、运作模式、组织、权力、制度等等。

　　最后通过外部控制力，使得集团整体运作走向预想地带或纠偏。

　　以上是集团总部对子公司进行管控设计的核心路径。是具备控制特征的，但这个控制其实不是绝对的，而是相对的，是法制、社会思潮、社会权力、底层创新的贡献、同行业管控文化、社会可比标杆管控文化等多个维度的集结，是一种对社会的综合反应。这种控制是永远存在的，因为它是相对于哲学意义上的开放、民主、耦合谐振而对立存在的。这种控制也是不同行业具备不同控制程度的，和行业天然需要的资源集成度、权力集成度、统一指挥或复制的必要性成正比。这种控制也是在不同类型的集团中不同的，在专业型、产业链型、相关多元化、非相关多元化、产融投控型、金控及资产管理型等六类集团里面，随着组织管控宽度拉开和管控深度减弱，控制也在面临不同的情景，换言之，它几乎是个不同语境下的个性化产物。

　　而在管控体系实施的过程中，随着管控在实施中的情景化调整，母子公司博弈有合作的局面，母公司对很多理论权力的放弃，子公司事实权力空间的增大，若干悖离管控体系设计操作的有效管控体系也在一面被破坏，一面在重构，换言之在这个过程中，管控体系一直在进化和自我创新，局部、点状、特别领域时刻在发生管控的小步快跑式进化。包括以下因素。

　　母公司能力与注意力不济导致的在已设计好的管控体系中发生抓大放小的再选择导致的管控深度上移和宽度拓宽。

　　母公司对子公司的信任授权、盲区授权、特殊授权、专项授权、临时授权。

　　母公司把若干权力转化为制度安排，若干制度化权力转化为内控与文化等动态管控操作

　　子公司获得的事实权力，母公司放弃管控事项，母公司博弈中失去权力与公信力事项的放弃，子公司先行先试权力，子公司盲区闯关实践获得的权力。

　　子公司经营拓展带来的新的自主权力，子公司高效决策所需的匹配权力。

　　尊重不同子公司中增量，创新事务，特殊事务，所给予的特殊权力和服务。

　　母公司平台化服务和文化创新带来的激励与行为校正。

　　对商业民主化，创新的价值，子公司试错化发展等问题与实践的容忍或鼓励。

　　对个别人，个别事，个别情景的授权，自主空间。

　　信息化，信息交流方式，底层和市场真相被高层知晓的程度，母子公司信息交流的方式对管控的抗拒，对母公司权力的消解

　　决策方式，学习方式、个体权力获得方式、个体贡献评价方式、绩效评价方式、审计与稽核方式对管控的消解。

　　以上诸多因素造成管控的内生进化，造成在进行管控体系设计的时候，是指向控制特性的，但在持续执行过程中则逐步优化、消解、进化、调整。所以我们经常在参观学习某个集团的管控时发现是较高程度放权的，但为什么设计管控时却很保守和裹手裹脚呢?答案是：所有的管控在设计时都是有母公司利益最大化考量的，是倾向于把所有对管控体系的一致性进行破坏的因素进行约束的，但实际过程中是个博弈、妥协、消解的过程。

　　当然直到这种管控的自进化，内进化进行到自我纠缠，管控理念和管控文化束缚了管控实践时，管控体系需要重组和颠覆。但仍然是一个面对当前问题的新的控制性设计，以及动态性调整执行的循环。最终这也是个螺旋上升的持续的过程。

　　(作者:华彩咨询集团总裁 白万纲)