施工企业专业化路在何方

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　　施工企业专业化的形式及特点

　　何谓专业化战略。施工企业专业化战略是指施工企业在某些特定产品领导成长发展的战略。其目标不仅是从事某个行业或某种专业业务，而是这个行业或专业的领导者地位。即实施这种战略的企业总是站在最有利的能利用各种机会的地位，并不断利用领导者地位的权势和力量，保持其远超于竞争者的状态。可以说，专业化战略是施工企业获取核心能力的根本。

　　专业化是相对于多元化而言的。企业的多元化战略是专业化战略之后的一个重要阶段。企业在专业化战略成长阶段积累的剩余资源和剩余能力是开展多元化战略的基础，缺乏资源和能力的剩余，多元化战略成长的成本会很高，而且不一定能取得成功。

　　专业化的形式。施工企业可采用的专业化形式主要有三种:一是产品对象专业化。就是按建筑产品的不同而建立专业化的建筑业企业。由于建筑产品因用途与功能不同而带来施工工艺上的差别,专业化施工企业可以发挥其在管理、技术和装备上的优势, 形成完整的建筑产品。二是施工工艺专业化。就是把建筑施工过程中某些专业技术,由某一种专门从事这项工作的施工企业承担。由于这些工作专业性强, 需要的施工机械设备多,实行专业化往往带来了很大的好处。三是构配件生产专业化。专门向现代化工地提供大型的经过加工或组装的建筑构件、配件,以便组织建筑工业化的施工。

　　在现代建筑市场中, 这种专业化发展还表现在:由专业化分散经营向专业化规模方向发展;由固定或区域分片向区域分散连锁化方向发展;由单纯专业化的分工向专业的上下游方向发展等。

　　专业化的特点。施工企业专业化的特点表现在以下几个方面:把在建筑市场上占据领先地位作为目标;确立核心业务,缩小业务范围;给客户提供专业指导,全过程服务;技术开发和创新能力强;在质量服务上有差别,有竞争优势;走向国际市场,参与全球分工或取得资源配置;有高素质的技术专业人员和管理人员。

　　施工企业专业化发展的内涵

　　有利于减少建筑市场的恶性竞争行为。由于项目相对不足造成的僧多粥少的局面对施工企业造成巨大的压力，这在某种程度上是导致无序竞争的根源。实行专业化经营，发展一批具有总承包资格的大型企业，其余的大部分企业则改制走专业化的道路。建筑工程承发包市场只向具有总承包资格的企业开放，通过限制进入一级市场的企业的数量来减少竞争，减轻企业的压力。而对于没有资格进入一级市场的企业，通过与大企业以各种方式发生联系而获得生产业务。形成这样的格局以后，一级市场的竞争将会减缓，其他企业一些不必要的交易费用也会减少，以便把有限的资金用在刀刃上，促进企业自身的壮大。

　　有利于大幅度降低全社会的平均建造成本。很显然，技术先进、管理规范的专业化公司，由于其规模相对较小，经营成本必然要比大而全的工程公司要小得多，这使得他们在工程报价上要比总包型公司要灵活的多。市场上除了新开工的一些工程外，还有很多工程量较小的专业工程，如屋顶防水、基础工程等，这些小工程将是专业化企业发挥他们优势的领域。由于他们的平均报价水平较低，使得业主容易接受，从而将降低全社会的平均建造成本。

　　有利于施工企业核心竞争力的提升。长期以来，由于各种原因，广大施工企业在技术进步上欠账较多，大部分企业技术上“面面俱到”，但又没有突出的特色。实行专业化分工的总分包体制后，对主要立足于一级市场的总承包型企业而言，将侧重于项目的管理，走管理型公司的路子，实现管理层和作业层相分离。总承包型企业只要做到对项目实施中的每一个分包单位进行最优化的管理、协调和监督，圆满的完成项目管理的主要目标。对于主要立足于二级市场的大部分专业化企业来讲，利用自身的优势技术在竞争中生存、脱颖而出。这些生存下来的专业化公司在他们自身的技术领域必然处于同行业的领先地位。迫于竞争的压力，这些企业将不得不努力提高自身的技术水平。这样一来，对于施工企业核心竞争力的提升，必然有着积极的促进作用。

　　有利于施工企业获得更高的生产率和利润率。对大型施工企业而言,其承包的施工项目是企业产生利润的中心。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行,企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的、企业核心竞争力之外的资源应尽可能地放弃。大型施工企业一旦抛弃这些低端资源,必定更多地将依赖于分包商来完成任务,分包管理能力要增强。这样做,更突出了项目在产生利润为主的地位,专注于项目的管理,可以降低管理不当引起的资源浪费,压缩了企业规模,非常有效地降低企业运营成本,增强了企业的市场能力。社会发展和城市化,可能会使劳动力成本逐渐上升,在竞争加剧的环境里,必须提高管理能力、技术水平、使用机械设备、提高生产率,来降低成本。趋向于专业化的分包企业,不仅产品质量有所进步,而且由于技术管理水平的提高,将获得更高的生产率和利润率。

　　施工企业专业化发展的走势

　　专业化是国际建筑市场发展的趋势。事实上，专业化施工企业在国外早已不是一个新鲜事物，国外的专业化公司和专门的劳务承包公司比比皆是。我国经济学家樊纲曾评论世界500强企业说:看500强关键要看人家的竞争力,而不是规模。500强的专业化竞争能力都很强,绝大多数公司主业非常明确,他们不搞多元化经营,兢兢业业、目不斜视在一个领域里做一种产品,并多年保持这一种产品的优势。世界头号企业美国通用电气公司(GE)的总裁韦尔奇,在对GE的改造中就采取了这种专业化发展战略重整,即下属专业公司和地区分公司若不能成为行业市场占有率的前三名,就一律从GE中关闭撤出。当今国际上掀起的兼并改组热潮中,几乎全都是专业化兼并,目的都是为了取得行业垄断,占据行业的领导者地位,提高在全球范围内的市场占有率,以获取近乎垄断所带来的利益。

　　专业化是国内建筑行业结构调整的需要。由于历史的原因，我国在相当长的一段时间内走“全”这一条路，大而全或小而全的工程公司到处都有，大、中、小企业角色分工基本相同。遇到工程项目招标时，同一集团下的两个子集团相互压价恶性竞争的情况屡见不鲜。这种粗放的“作坊式”经营和社会主义市场经济下社会化大分工是不相适应的，也导致了我国的施工企业长期处于一种恶劣的环境中挣扎求生。随着建筑市场的开放化、广阔和多元化,竞争日益加剧,建筑企业在人才、技术、管理上出现供给不足,则分工便趋向于专业化。招投标竞争激烈,利润空间被压缩得越来越小。能否提高竞争力,关键在于能否提高专业技术能力、管理服务水平,提高本专业的知识信息深度。市场的变化速度在加快,建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快,顾客的要求也在不断地提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的,专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变,要求企业更专注于核心竞争力,市场的专业化程度将越来越高。

　　专业化是以顾客为中心的市场要求。由于市场竞争的激烈,以顾客为中心的管理观念得以突出。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高;另一方面专业化提高了生产效率, 降低了成本,顾客将选择更有价值的供应商,必然引发企业走专业化的道路。

　　专业化是国家政策法规的引导方向。建筑行业的资质越来越细分化,这就说明了高层次施工企业向专业管理型综合承包商发展,低层次施工企业向专业化分包企业发展的趋势。建筑工程项目管理规范也指出项目管理的发展要求，即必须建立完善的分包体系。

　　施工企业专业化发展中出现的问题。首先，目前建筑市场上有各种专业服务公司，但施工专业化市场尚不够成熟，尚未形成完善的专业化分工体系和稳定的专业化分包网络。其次，专业化人才知识结构上的不平衡，特别是经验性的知识少，从事多种专业工作的人不多。要实施管理专业化，要在各种专业人才的知识结构中合理组织调配，使其形成一个强有力的整体;同时要积极支持业务骨干拓展知识面，做到一专多能。另外，施工企业对施工专业化发展的重视程度不够。在专业化市场的新兴行业中，国企要配合改制，带头大胆尝试。当专业化和集约化的意义被充分认识之后，将有助于形成施工管理工作走向专业化、市场化。

　　施工企业专业化发展的几点建议

　　有明确的目标市场定位。根据专业化发展战略的特点和形式,实施专业化发展战略的施工企业首先要明确自己的核心业务和发展方向,也就是目标市场定位。我们知道,建筑业的市场结构是由产品、地域、事业领域所组成的三维空间结构。从产品轴向来看,产品可以不断细分, 除了传统的建筑产品如工业建筑、民用建筑、路桥工程、水利工程外, 随着科学技术的进步和社会经济的成长发展,新的建设需求不断出现, 如海洋工程、地下工程等,建筑产品可以不断延伸。从地域轴向来看,施工企业的市场区域即地区分布,包括国内市场和国际市场。施工企业可以集中在一起,也可以跨地区、跨国界经营。从事业领域轴向来看, 施工企业可以向设计、咨询、投资、开发经营等智力资本密集方向发展。施工企业专业化战略是在某些特定产品或领域成长发展的战略,其关键就在于目标市场定位,即在什么产品和领域成长、向什么方向发展。施工企业必需在满足社会需求的同时,从市场机会和企业优势两个方面考虑，尽可能地发现每一个市场机会,尽可能地明确每一方面企业优势,在反复权衡比较的基础上,确定企业的目标市场。

　　适当调整企业的组织结构。施工企业围绕专业化的发展方向可从以下两方面调整组织结构:剥离与分立。通过剥离和分立,解决企业办社会的问题和企业“大而全、小而全”的发展模式,突出主业和经营重点,退出竞争过于激烈或专业没有优势的市场,以适应市场经营环境的变化。同时通过剥离和分立,还能够使企业提高管理效率,创造出简洁、有效率、分权化的企业组织,以改变管理机构臃肿庞大、决策迟缓的弊端。兼并与收购。通过兼并和收购,能够使专业优势企业迅速扩大经济规模,提高市场份额,使这些竞争能力强的施工企业得到规模上的扩张,也能使一些施工企业利用其在资金、技术、人力等方面的优势,扩大其资本运营权和资本控制权,使优良的资金获取更高的收益率,使精湛的技术得以扩展应用,使优秀的人才能在更广阔的舞台上施展手脚。

　　大力促进专业化人才的培养。由于受计划经济体制的影响,施工企业的人员一般以施工生产工人为主体，技术管理人员一般占企业总人数的比例较小,即便是技术管理人员在结构上也是以为施工现场服务、围绕施工生产进行技术指导和管理为主的居多,真正搞专业技术研究开发和市场经营的人才却很少。所以,施工企业首先要大力培养和使用专业化人才。实施专业化发展战略,人才的培养和使用是关键。其次培养新型人才。在市场经济中, 施工企业要遇到很多的竞争和变化,风险与收益并存,经营开发和技术开发工作直接关系到企业的生存和发展。培养具有国际意识、市场服务意识、技术创新精神的高素质新型人才,就成为施工施工企业适应未来市场活动需要的人才发展战略的焦点。

　　充分重视专业技术的储备。由于施工企业专业化发展实际上就是在一个专业或领域内具有技术、产品、工艺、质量、价格等方面领先于同行或竞争对手发展的战略。这一切都是建立在技术开发领先的基础之上的。施工企业普遍在资金有限的情况下, 有三种途径来实施技术差异化战略,以促进和保持技术开发领先的地位:

　　开发新产品。新产品包括新的施工机械、新的施工用具和新技术产品等,一旦开发成功,一方面可迅速降低施工成本,提高劳动生产率;另一方面,又能在一定时期内优先创造新的市场,占据竞争优势。

　　开发尖端技术和实用技术。专业化的施工企业,必须尽力开发本专业领域内的尖端技术,拉开与其他企业的技术差距,同时还应不断开发大量的实用技术,拥有大量的技术专利并推广应用,才能在建筑业市场中占有优势。

　　开发专业关联技术。这些关联技术包括与施工技术相关联的上游方向或下游方向技术,比如上游方向的技术开发有规划、投资、咨询、计划、设计等方面;下游方向的技术开发有维修、检修、物业管理、客户服务等方面。

　　合理考虑企业的发展阶段。在企业的创业期，根据行业吸引力及正确的市场细分，可实施专业化成长战略;在企业的成长期，企业拥有较好的核心能力，核心能力正逐渐形成，依据企业成长期的特点，应采用专业化和相关多元化成长战略;在企业的成熟期，企业管理应发挥极大作用，企业的核心能力得到进一步的提升，可以采用非相关多元化成长战略，规避行业风险;在企业的衰退期，应尽量进行核心能力的创新。