“物资集采”的区域市场管理

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　　“物资集采”(以下简称“集采”)是指施工企业在建筑市场供求关系发生变化，人工成本刚性上升的背景下，以降低物资采购成本为切入点，通过基于电子商务平台模式的电子交易服务平台整合资源、促进双赢、提高效率、扩大效益、多元发展并举，旨在强化成本管控提升企业盈利能力，拓展盈利空间的一种精细化管理手段。

　　0 “集采”实施现状

　　近几年，随着市场政策导向和产业结构调整，产业洗牌、行业洗牌加剧，行业内竞争已由“注重规模”向“提升效益”转变，日趋激烈。如何在劳务成本逐年攀升，不同地域基数趋同的情况下提高企业盈利能力，“集采”无疑是促进管理效益的重中之重。然而，在实施过程中，“总部管理乏力，职能归口不清，平台专业化程度不高，数据库更新滞后，区域市场可操作性不强。”的现状，没有从根本上解决物资分散采购的问题。

　　1 存在的问题

　　当前施工企业“集采”存在的问题，主要有以下几个方面：

　　1)组织机构不健全。“集采”是一项多专业协调配合开展的系统工作，组织协调是这项工作的重点，企业总部的顶层设计直接关系到区域市场工作开展的效果，至关重要。具体到组织机构的设立，企业要在总部设立采购管理部(“集采”中心)，要有分管领导，部门成员要涵盖市场、物资、技术、商务、财务、信息化等相关专业人员。部分企业推行“集采”还处在路径试点阶段，只是在企业总部象征性的设立了相关部门，专业人员的配置缺失无法满足正常工作开展需要。二级单位区域市场事业部一级(以下简称事业部)只有部门设置，基本上没有专职的人员配置，“集采”成了一句响亮的口号，形式大于内容，项目还是分散采购。

　　2)管理流程归口职责不清。企业推行“集采”，首先要制定符合自身实际的物资集中采购管理办法，从组织机构、职责权限、管理流程、业务归口、具体管理办法等方面做好实施路径规划设计，做好各专业联动接口设计。在推行实施过程中，此项工作应由采购管理部(“集采”中心)牵头组织，各职能部门协调配合。但在实施过程中往往出现物资采购合同由商务组织评审，评审表中没有采购管理部(“集采”中心)签字项;商务在物资采购合同评审中要求解释材料确定价格及最终选定品牌、厂家原因;事业部的部分物资采购合同由企业总部签订，事业部相关职能部门没有参与招标评审却要对项目进行标价分离、材料款项支付等现象。

　　3)平台专业化程度不高，数据库更新滞后。“集采”是通过基于电子商务平台模式的电子交易服务平台，整合资源实现采购业务流程标准化;供方资源统一管理;价格数据统一管理;公开信息发布，促进阳光采购;公平竞争比选，严谨筛选优秀供方资源的电子交易服务平台。涵盖了建设工程的各个专业领域，形成了较为系统的管理网络。随着行业市场化变革步伐加剧，材料的创新研发应用周期不断缩短，价格也在市场和政策要素下不断发生变化。尤其是装饰装修专业新型材料多价格变化快，平台新型材料及价格的添加录入审批权限复杂过程漫长，数据库没有定期更新，严重滞后于市场行情变化，不能满足项目施工时限要求。

　　4)应对特殊情况能力不足。项目施工过程中，受政策导向、市场环境、业主、设计等因素影响，常常会出现设计变更、材料替代、甲供材料、甲指乙供材料、新型材料、特殊要求材料、零星小型材料、阶段性工期等特殊情况。“集采”平台数据库分品种和价格两个模块，相关数据不进行定期更新只能以最新审核录入的数据作为参考，与市场行情存在严重偏离用于比较参考的意义不大，严重制约了项目的正常工作推进。尤其是在面对新型材料、特殊要求材料、零星小型材料、阶段性工期要求的情况下，“集采”平台没有相应的应对模块设计，数据库也找不到相应的材料及价格信息;项目高度分散，零星小型材料总量偏少且涉及采购权限;阶段性工期要求时限材料按正常“集采”流程无法满足现场施工及工期要求。

　　2 实施建议

　　“集采”如何逐步从管理观念到行动服务上实现转变成为企业新的利润增长点和精细化管理的抓手，实施路径规划设计、各专业联动接口设计、特殊情况应对策略、区域发展战略规划、多元模式的探索延伸都需要根据企业发展实际，掌握需求随需而变，满足不同情况不同区域差异化需求，为企业个性化多元发展“量体裁衣”。服务发展，明确定位，制定适合企业自身的发展规划，有计划有步骤的深入推进，不断总结经验完善管控监督机制，强化执行力建设，切实提高工作效率，提升盈利能力，促进企业不断提高管理水平和核心竞争力是推行实施“集采”的终极目标。实施建议如下：

　　1)以“区域集采”促进“实质集采”。当前，“集采”实施主体分为三级：企业总部采购管理部(“集采”中心)作为最高决策层为第一级;事业部统筹管理辖区内项目物资采购工作为第二级;项目部是具体负责物资采购从计划到实施的基本单位为第三级。相较于企业总部采购管理部(“集采”中心)宏观管控而言，在区域市场管理半径大，管理链条长，地区发展不均衡;总部人力资源、社会资源与区域市场发展实际情况不协调的市场和管理现状制约下，以区域市场为主体为抓手抓“集采”管理是促进实现“集采”的重要手段和有效途径。

　　(1)区域中枢平台建立运行。事业部是区域市场的经营和生产责任主体，在“区域集采”工作中也是实施主体。首要任务是建立区域中枢平台即事业部采购管理部(“集采”中心)，配置专职管理人员，明确职责和分管领导，成立物资采购招标小组，负责辖区内市场的物资“集采”工作。人员配置要有从业年限要求，兼顾业务需要和专业背景，配齐物资、技术、商务专业人员。要特别重视专业人员优化配置，确保平台运行质量。通常情况下，年产值在2亿元以下的事业部采购管理部(“集采”中心)专职人员配置不少于3人，经理1人;年产值在2亿元以上的事业部采购管理部(“集采”中心)专职人员配置不少于5人，经理1人。

　　(2)区域资源整合，信息库建立。项目实施的过程也是资源整合的过程，“集采”也是如此。事业部首先要编制采购材料清单将材料进行分类，在区域市场就项目大宗常用材料与当地总代理、授权经销商建立长期战略合作伙伴关系签订合作框架协议，要特别重视地区总代理的作用，尤其是特殊要求定制材料的采购涉及区域项目经销备案，一定要与地区总代理充分沟通促进双赢。零星小型材料应与1～2家综合实力强、社会信誉好的当地供应商签约合作，不宜再对相关材料分类分开采购，有利于节省采购时间成本和控制总量价格优势。通过项目实施进一步促进资源整合加快区域网络体系建设，助推区域市场“集采”信息库建立。

　　(3)区域信息库维护更新。信息库数据的维护更新直接关系到“集采”工作的工作效率和工作质量，数据信息的真实性、完整性、及时性是判断“集采”工作开展成功与否的标准，区域信息库要有专人负责维护。由于行业发展受市场因素影响较大，区域信息库的维护更新频率要打破现在基本不更新的做法，必须做到定期更新，实时更新。区域市场还要在不同地区以地区经理部、项目部为单位建立基础信息库收集汇总当地信息数据，定期更新上报。事业部采购管理部(“集采”中心)要对不同地区上报的数据信息进行整理分析后，形成阶段区域信息库，定期统一提交企业总部采购管理部(“集采”中心)，确保数据信息及时准确更新。

　　2)“区域集采”重点解决的问题。“区域集采”强调的是以地域为单位在不同地区开展的属地化物资采购管理模式，地域不同管理模式也不尽相同。在提高工作效率，提升盈利能力的前提下，实施目的和要重点解决的问题是一致的。实施“区域”集采””就是要抓住主要矛盾，摸清市场行情，做好有效分权分级，不断加强资源整合和流程完善，大处着眼，小处入手，循序渐进的做好这项工作。要重点解决以下三个方面的问题：

　　(1)找准市场定位。市场为大，市场为先，市场导向是行业发展、企业发展的风向标。区域市场的拓展深耕，必须建立在精准的市场定位上。了解掌握区域内不同地区经济发展方式、城市阶段总体发展规划、社会总体消费水平、行业发展模式、人力资源状况、市场需求等相关要素，对地区市场做出发展趋势研判，根据企业自身实际和优势制定个性化的发展规划，确定目标市场和潜在市场，为客户个性化需求提供优质的定制产品，是打开市场的基础。

　　(2)明确职责权限。“总部管理乏力，职能归口不清”的“集采”现状，在很大程度上制约了项目正常工作的开展，集中反映出的是一个管理环节的突出问题：“集采”工作业务上归谁管，总部管什么、事业部管什么。要改变这一现状，解决突出问题，进一步推进“集采”，关键要分清主与次明确责权利。“集采”工作在业务上到底归谁管，谁来配合，各自的职责是什么，总部和事业部的管理权限和职责分工必须要明确，材料要实行分级采购。

　　(3)完善流程制度。在强化资源整合的基础上，流程制度的完善至关重要。完善流程制度在这里有两层含义。一是企业总部采购管理部(“集采”中心)对整体管控业务流程管理制度的改进和完善;二是事业部依照企业总部采购管理部(“集采”中心)制定的流程制度结合区域发展实际，制定符合自身发展具有属地特色的管理流程和制度形成属地管理模式，并不断改进和完善促进企业总部采购管理部(“集采”中心)整体管控流程制度的完善。

　　3)特殊情况“集采”的应对策略。企业推行实施“集采”的目的之一是提高工作效率。然而在实施过程中，却因模块设计缺陷导致诸如甲供材料、甲指乙供材料、新材料、特殊要求材料、零星小型材料等特殊情况应对能力不足的问题。主要表现在“集采”平台没有相应模块、流程设计，新材料、特殊要求材料信息数据审核录入程序复杂漫长不能满足项目施工时限要求，零星小型材料的采购权限在企业总部采购管理部(“集采”中心)，没有分级下放。

　　(1)甲供材料流程。有两种情况。一种是甲方与材料供应商直接签订合同支付材料款，施工单位只负责上报计划和收货，不收取材保费。另一种是甲方与施工单位、材料供应商签订三方合同，明确了施工单位负责上报计划和收货及承担责任、付给材保费、材料款由施工单位支付的形式。此类材料“集采”的第一种情况因是甲方直接付款采购，施工单位不需要走“集采”流程;第二种情况因是三方合同甲方确定材料品牌价格，施工单位应简化逐级上报的“集采”流程，由项目部申报总部采购管理部(“集采”中心)直接录入。

　　(2)甲指乙供材料流程。这种形式，主要是指由甲方指定或限定具体材料品牌及技术要求，有时也等同于指定材料厂家，施工单位与材料供应商直接签订合同支付材料款。此类材料“集采”原则上应按照正常程序在信息库查找相关数据信息对照参考逐级上报审核录入。由于甲指乙供材料通常数量较大或品质要求较高，如无类似材料信息，施工单位应缩短逐级上报的“集采”流程，由项目部申报总部采购管理部(“集采”中心)审核录入。

　　(3)新材料、特殊要求材料信息录入。随着科技发展，新技术、新材料、新产品不断涌现，实现复杂结构有特殊要求的材料越来越多。如可塑性较强能实现异形造型的金属、玻璃纤维加强石膏、有绿色环保可实现循环再利用、耐高温、耐腐蚀、耐酸碱、隔声、保温等特殊性能要求的新材料、特殊要求材料。此类材料“集采”难度较大，“集采”平台信息库没有可供参考的品种和价格信息，按正常程序逐级上报审核录入权限复杂过程漫长。为便于提高工作效率，改进完善基础服务功能设置，“集采”平台应专门设置此类材料处理模块，简化“集采”流程，由项目部直接申报总部采购管理部(“集采”中心)审核录入。

　　(4)零星小型材料采购权限。主要是指构成工程实体用量较小，没有规律的零星小型用料，如编号用油漆、钉子、铁丝等。此类材料的采购权限集中在企业总部采购管理部(“集采”中心)，应集中下放到具体项目部，由其负责采购。便于降低运输成本，提高工作效率。

　　4)“集采”与区域化发展战略。事业部区域市场一般由几个相邻省份组成，在划定区域辖区内按公司要求开展生产和经营活动。“集采”是在区域市场发展的基础上实现的，区域市场的发展质量也与“集采”息息相关，二者在战略定位上是平行协调的。区域内地区市场发展不均衡是区域化发展战略需要重点解决的问题，也是区域“集采”重点关注的问题。特别涉及到项目较少、暂无项目的地区也要积极做好“集采”和市场调研工作，主要做好地区数据库建立更新和维护，为地区市场开拓参与投标收集信息及区域化市场发展战略助力。

　　5)“集采”多元模式探索延伸。随着行业当前市场化步伐明显加快，企业间差异化竞争尤为激烈。在市场份额不断缩小，材料物资价格透明，项目成本持续攀升的情况下，如何进一步提高“集采”工作效率，缩短供货周期，降低采购成本，实现利润目标都是需要深入思考的问题。走投融资、自主创新、产研结合多元并举的发展路径无疑是促进“集采”不断发展，构建多元模式的必由之路。以下几种模式值得探讨：

　　(1)区域中转基地建设。由于企业发展经营布局的区域化，各事业部辖区跨度非常大，项目高度分散又相对集中，管理半径也非常大。企业总部采购管理部(“集采”中心)负责大宗材料的统一采购调配，常常会出现项目时间成本和物资运输成本增加的现象，主要原因是区域跨度大运输成本高造成的。在企业总部成立物流公司并在总部和相邻事业部间建立中转仓储，形成区域物资中转基地，按计划按需配送，可以极大的提高运输时效，降低运输成本。

　　(2)投资融资模式试点。这里的投资是指企业以直接投资出资方式与材料供应商合作建厂、出资购买设备或以购入材料供应商股权的形式获取投资收益及股利或利息收入的投资。融资是指企业通过在内部认购股权，在外部申请银行贷款、发行股票、企业债券等形式筹集资金的方式。投融资是企业扩大收益降低成本的有效手段，有一定风险，需要注意客观评估自身条件量力而行，认真研究投资环境，投资项目，要作好市场调查，作好试点不能盲目。

　　(3)科技研发品牌建设。品牌是企业的第一生产力，也是企业开拓市场，占领市场的有力武器之一。施工企业加大科研创新力度，以设计、科技、技术力量为依托，在总部成立技术中心，主要负责科技成果总结转化、科技研发、新技术、新材料、新产品的推广。通过信息收集市场调研，以提高工效、降低成本为切入点，在新型替代材料、新材料、新产品等领域以自主知识产权为基础创建自主品牌并逐步扩大市场占有率，在行业内形成核心竞争力。

　　(4)周转材料价值创造。建筑周转材料按其在施工生产过程中的用途不同，一般分为：模板、挡板、架料、作为流动资产管理的其他周转材料四类。周转材料的特性就是能多次使用逐渐转移其价值，一般都要在安装后才能发挥使用价值。以在企业总部和相邻事业部间建立区域物资中转基地为基础，可试点建立周转材料租赁站。一方面能满足自有项目日常施工需要，另一方面在项目间歇工闲时对外租赁，提高周转次数降低摊销成本，创造使用价值。(作者：上海中建八局装饰有限责任公司 段新华)