怎样垒实企业发展根基

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　　当前，国内外建筑施工企业组织架构采用的一般模式基本是总部管理-派出工程项目部施工两级架构，在规模较大的建筑企业会增加中间层管理机构，也即较多地采用总部管理-分部管理-派出项目部施工三级模式。而在特大型建筑企业，特别是国内中央建筑企业，由于机构分部广、员工数量大、施工门类多等诸多因素，为便于管控，最大程度发挥管理优势，普遍采用总部-二级公司-三级公司-派出项目部四级模式。在此种意义上，三级公司是承接公司机关管理和现场项目管理的重要管理层级，是全面参与市场竞争的经营主体，也是加强项目管理的主责层面，是抓基础、打基础的中心环节，更是提升发展质量的关键所在。

　　党的十八届三中全会对全面深化改革做出了总体部署，将进一步释放改革红利、激发市场活力、稳定市场预期，为改革发展注入强劲动力;城镇化建设加快和政府增加民生领域支出，投资和消费保持增长，特别是根据国家有关规划，铁路、公路、轨道交通、房建等市场领域仍将保持较大的增量;经济全球化不断深化，国际产业分工和经济秩序的加快调整，为国际市场发展提供了新的发展机遇。但同时，近年来，全球经济总体上依然较为低迷，国际贸易和投资保护主义明显抬头，发达国家再工业化和发展中国家与我国同质竞争带来的双重影响加大，国内建筑企业面临更加激烈的国际竞争;国内经济稳中回升的基础还不牢固，经济运行仍存在下行压力，特别是随着地方政府巨额负债及融资平台的清理，建筑企业面临更加复杂的市场环境;部分生产要素价格刚性上升，资源环境约束进一步增强，尤其是建筑业“营改增”政策的实施，使控本增效的难度加大，国内建筑企业发展也将面临更大困难。

　　在当前市场环境下，大型建筑企业要提高发展质量，做实发展基础，增强竞争力，必须首先要做实三级公司，充分发挥三级公司的市场竞争主体和管理主责的作用，才能做精工程项目、做强二级企业、做优总部管理。

　　一、当前国内特大型建筑企业基础管理的基本情况

　　当前，国内特大型建筑企业，特别是中央建筑企业，有着为数众多的三级公司。作为与项目部最为接近的基层管理机构，三级公司的发展兴衰与整体建筑市场的发展形势息息相关。近年来，国内基建市场处于持续增长的高潮时期，特别是受2008年底四万亿投资计划的刺激，铁路、公路、轨道交通、房建等各项业务处于快速攀升的发展态势，多数三级公司经营发展的规模和质量都有所提升，突出表现在经营规模持续大幅增长、施工生产能力显著增强、差异化竞争能力有所增强、施工装备水平普遍提高、基础管理水平逐步提升、体制机制创新力度加大等。但受劳务密集型企业性质和建筑行业利润微薄等因素影响，创利能力不强，盈利水平不高仍是其存在的最突出问题。特别是当建筑市场形势走低时，随着市场环境变化，三级公司一些长期存在的问题就会开始显现，甚至有单位会出现一定程度的亏损，严重制约企业持续稳定发展，主要体现生产经营大幅下滑、市场主体作用弱化、创效能力严重不足、资金状况相当紧张、经营管理体制陈旧、人才队伍结构失衡、历史包袱较为沉重、思想观念不相适应。以上充分说明当前多数三级公司的发展仍然在一定程度上是依赖规模扩张的外延式发展，依靠基建高潮拉动的机遇性发展，延续传统管理方式的粗放式发展。一些传统的经营理念、管理模式、管理方式仍然没有从根本上得到转变，自主经营管理能力，抵御风险能力仍然没有得到全面提高和加强，这些问题，既会影响到当前发展，也会对长远发展产生重大负面影响。因此，加强三级公司建设，打牢企业发展基础，既是提高发展质量的当务之急，也是实现企业持续发展壮大的长远之道。

　　二、做实发展基础的主要思路

　　加强建筑企业基础管理，要立足于改革创新，切实与市场接轨，推动三级公司实现转型升级。

　　一是要形成市场化的发展思路，在思想观念上转型。先进适用的发展思路可以引领企业又好又快的发展，而僵化守旧的思想观念只会使企业淘汰出局。三级公司要发展，就必须从不合时宜、制约发展的观念中解放出来，真正树立市场竞争的主体意识、勇于开拓的拼搏意识、效益优先的经营意识、规范精细的管理意识、奖优罚劣的激励意识，既要眼睛向内抓管理，更要眼睛向外抓市场;既要会干、又要会算、更要会收。要坚持发挥差异化竞争优势，进一步明确与市场相适应、与企业发展相适应的发展定位和思路，真正实现思想观念和发展思路的转型升级。

　　二是构建市场化的经营格局，在市场开发上转型。提升独立作战能力，全面走向市场，既是三级公司在当前形势下生存的客观需要，也是做实三级公司的根本出路。三级公司要真正树立“干一项工程，树一个品牌，拓一方市场”的经营理念，承担起企业经营开发和施工生产的双重主体责任，形成由“游击战”向“阵地战”的经营方式转变，真正做到抓好市场保现场、管好现场创市场，干一项工程，既要保安全质量、又要出效益，还要树形象，更要扩市场。边干边揽，做深做透，滚动发展，努力形成本单位的市场布局，优势业务和优势区域，实现全方位拓展经营领域，全方位增强自我发展的能力。

　　三是打造市场化的管理团队，在人才配置上转型。三级公司要发展，人才队伍建设是关键。三级公司要适应今后市场竞争的要求，就必须要形成市场化的经营管理人才队伍。要大力选配和培养善于经营开发、熟悉经济管理、懂得国际化经营的各类复合型人才，充实到三级公司管理团队之中，真正建立起适应市场、结构合理、优势互补、精干高效的管理团队。同时，要进一步加强领导班子建设，增强领导干部的事业心、责任心，真正做到有激情、在状态，讲业绩，推动三级企业健康稳定发展。

　　四是创新市场化的管理模式，在体制机制上转型。体制机制灵活与否，市场化程度的强弱，决定着三级企业是否能够更好地实现发展。因此，必须进一步建立与市场相适应、与市场接轨的管理体制和机制，做到以市场为导向配置资源，以市场为导向规范管理，以市场为导向调整结构，以市场为导激励约束。特别是要建立健全以“效益为先”、鼓励价值创造、适应市场竞争要求的激励约束机制，敢于突破传统的分配制度，真正做到以利润贡献为基本尺度，实行重奖重罚。通过市场化的体制机制再造，进一步释放企业经营管理效能，激活生产要素，充分发挥经营管理主体作用。

　　五是建设市场化的职工队伍，在队伍结构上转型。职工队伍是企业发展的基石。在当前的形势下，员工队伍的战斗力是否强，素质是否高，作风是否过硬，决定着企业能否实现稳定持续发展。因此，必须从市场竞争的要求出发，大力加强职工队伍建设。要进一步加强基层、特别是项目管理人员的配备，把各级机关的一些责任心强，能力素质高的管理人才充实到一线，配备到项目，强化项目管控力量。要高度重视一线技术工人队伍建设，引进一些中专、技校生作为企业生产一线骨干进行培养。要在优秀人才、急缺人才特别是复合型人才的引进、吸收和利用上要放宽政策，加大力度。同时，要切实加强员工队伍的思想作风和素质能力建设，大力弘扬爱岗敬业精神，切实提升员工的业务水平、提升一线员工的操作水平，激发广大员工发展企业创造热情。

　　六是构建市场化的企业文化，在文化管理上转型。文化管理是企业的最高层次管理，也是加强三级公司建设的重要途径。三级公司要进一步树立“尊重业绩”、“信誉至上”、“精细管理”、“尊章守纪”、“安全第一”、“鼓励创造”等新的文化理念，积极推动效益文化、品牌文化、管理文化、创新文化等与市场相适应的企业文化的落地生根，促进文化与管理的深度融合，特别是要结合当前的实际，大力推进“忠诚企业”的诚信文化，提升职工的责任意识;“令行禁止”的执行力文化，增强员工队伍的战斗力;“和谐共进”的家文化建设，凝聚企业的发展合力，为企业发展提供强有力的文化支撑。

　　三、加强基础管理的措施建议

　　加强基础管理，也即加强三级公司建设是国内建筑企业当前和今后的一项重要战略任务，必须集中力量解决突出问题，全面夯实企业的发展基础，推动企业稳健发展。

　　1、谋划发展思路。要把三级公司建设纳入建筑企业整体管理提升的重点，组织专门力量，进行全面摸底调查，切实摸清底数，总结成功经验，分析存在问题。在此基础上，谋划和制定总体发展思路，进一步明确经营管理主体地位、主要经营管理责任、管理原则和管理要求，从制度层面提供保障。

　　2.加大督导力度。对一些经营管理不善、存在亏损或潜亏问题的三级公司，要明确领导干部帮扶责任，落实包保责任人、包保目标、包保责任制和奖罚标准，加大对三级公司建设的指导和督促力度。对存在亏损和潜亏问题的单位，要逐一进行分析诊断，查明亏损原因，提出扭亏的目标和措施，对扭亏不力的三级公司主要负责人，要严肃追究责任。

　　3、探索新的体制机制。要积极探索和尝试对从事不同行业、不同主营业务的三级公司进行分类管理，差异化管理，细化和完善不同类别、不同责任的管理评价标准和绩效考核标准，改变“一刀切”的模式。特别是要创新传统管理体制，最大限度地用政策激励，激发三级公司发展的内生动力。

　　4、理顺层级管理关系。要进一步明确一、二、三级公司各自的经营管理职能定位，纠正对三级公司管控不力或干预过多的两种倾向，使二、三级公司管理职责更加清晰、管理运行更加流畅，全面调动和发挥各级层面的积极性。