施工企业战略转型与流程再造

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　　1、引言

　　目前，建筑市场总体环境复杂多变，竞争激烈;建筑项目向大型化、国际化、高端化、综合化等方向发展的趋势也越来越显著。为了能迅速应对市场变化，摆脱目前建筑施工企业所处的市场覆盖相对狭窄，价值创造相对低端，利润空间日益萎缩，综合实力尚待提升的现状，建筑施工企业必须有效把控企业所处的国内市场环境和行业政策导向，实现战略转型，使企业在千变万化的市场风云中做到从容面对;而施工企业发展战略的重新定位，就必然要求对其原有的业务和管理进行改革和重组，使之与新战略相适应。因此，如何认识战略转型与流程再造之间的契合关系，并处理好在战略转型阶段企业流程再造涉及的典型问题，最终有效提升企业的核心竞争能力，是值得思考与探索的问题。

　　2、战略转型与流程再造的契合关系

　　企业战略转型是指企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的模式，是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程，其核心就是资源配置布局和能力培养方向的问题。而流程再造则是为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革，其核心是路径与方法的问题。因此总的来看，企业战略转型与流程再造主要存在以下关系：

　　(1) 战略转型的方向决定流程再造的方向

　　对传统的建筑施工企业，尤其大型国有建筑企业来说，其组织结构基本是面向部门的职能设计，其业务流程也是以各部门所承担的职能出发所建立的流程体系。在此基础上，各部门所进行的流程优化，更多从本部门的职能出发，考虑时间、成本、质量、风险等角度的优化，而不能从整个业务价值的流向统筹考虑，无法从整个公司的角度创造整体价值。

　　从公司来讲，要实现在有限的资源条件下创造的价值最大化，是公司战略管理的主要内容。明确的战略能有效提供转型的方向与内容，明确公司在一段时期内的业务发展重点与策略，在此基础上识别公司的关键流程及需要加强的环节，从而引导公司资源配置的方向与领域。

　　(2) 战略的高层意识能为流程再造提供有力的支持

　　流程再造即对企业的工作流程进行根本性重新思考并彻底改革，也就是“从头改变，重新设计”，这对企业来讲意味着革命性的变化，必须摒弃已成惯例的管理模式和工作方法，这就意味着新的权责利的划分与转移，容易造成组织内的冲突和意见分歧。

　　而从战略的高度来实施流程再造，贯彻的是公司高层的理念与意图，有了高层管理层的支持和推动，流程再造才更容易得到执行层面的支持与配合，减少流程再造的阻力与障碍，从而促进流程再造的顺利实施。

　　(3) 流程再造是战略转型实现的路径保障

　　对于建筑施工企业来讲，企业战略的有效实施取决于组织的关键流程转化为向业主提供高质量、高价值服务的能力。

　　业务流程再造以响应业主的需求为起点，依托内部标准的建立和信息技术的运用，以流程为基础，实现进度管理、质量管理、安全管理、成本管理等多种管理体系和系统的集成和融合，打破原来条块分割的职能式管理，强调业务和管理活动的连续性，树立流程前后互为服务的观点，减少本位主义以及避免部门目标与企业目标的不一致。

　　同时，业务流程再造强调员工在企业变革中的重要作用，通过吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观，从而推动企业内部自生能力的提升，在价值重建基础上提升为业主服务的能力，更好的满足业主需求。

　　(4) 流程再造有助于促进战略调整

　　业务流程再造关注企业战略转型中的业务重点与核心问题，通过流程再造实施过程中的实时监测与评估，有助于识别影响公司战略实现的关键环节，通过关键环节的运行状况，及时反馈公司战略的落地与执行情况，同时也能反映基于战略的业务流程设计是否与业主要求的服务相匹配，从而在战略方向与市场需求不匹配的时候，及时反映问题，促使企业适时做出战略调整与优化。

　　三、基于战略转型的流程再造体系构建

　　作为企业实现战略转型的路径保障，BPR应着眼于实现企业的战略，以企业的战略转型定位为导向。本文以四航局为例，探讨建筑施工企业，尤其大型国有建筑企业，在面临市场环境变化企业实施战略转型的情况下，如何构建再造流程体系。

　　四航局近年来通过业务多元化的战略举措的实施，业务结构持续优化，业已形成了相关多元化发展的格局。而受基建市场变化及国家政策的影响，建筑行业对总承包业务模式的需求越来越显著。为适应市场形势变化及公司多元化发展需要，创新业务模式，培育新的业务增长点，四航局决定成立总承包分公司，开展以PMC、EPC、BOT、BT等带动的总承包业务，提升总承包管理能力，快速推动公司主业的升级。以四航局的流程再造为例，本文提出基于战略转型的流程再造体系构建的实施步骤：

　　(1)基于公司战略转型方向和发展目标确定关键成功要素;

　　根据四航局推动主业升级的发展战略及提升总承包能力的发展目标，提出其发展总承包业务的关键成功要素包括：项目策划能力、设计管理能力、采购能力、组织协调管理能力和工程技术能力。四航局应重点围绕项目策划、设计管理、采购等能力短板方面进行培育和建设，尽快形成自身的总承包能力。

　　(2)根据关键成功要素，对企业进行价值链分析;

　　结合对四航局发展总承包业务的关键成功要素分析，结合工程总承包企业的基本生产经营流程，提出四航局总承包业务的主价值链，主要包括：项目承揽——项目策划——项目采购——项目实施——项目收尾等环节。

　　(3)基于公司战略对企业原有流程进行诊断和评估;

　　根据四航局发展总承包业务的关键成功要素及价值链分析，对公司原有流程进行调研和诊断，其原有流程定位于施工承包业务，且局限于原有职能式组织体系，要推动公司主业升级，开展总承包业务，必须根据总承包业务价值链分析结果进行业务流程再造。

　　(4)确定关键流程;

　　总承包业务主价值链相当于其一级流程，通过明确其业务和管理功能实现的逻辑步骤，梳理其二级、三级流程，确定公司业务流程再造的关键流程。包括市场信息处理流程、合同签订流程、项目实施策划编制及审批流程、招标采购流程、项目实施过程控制流程、收尾管理流程等。

　　(5)进行流程再造;

　　通过梳理各流程环节的关键活动，明确局本部相关部门、总承包分公司及其他子公司在每一个关键步骤的活动内容、工作标准与信息要求等，形成四航局总承包业务流程体系。

　　(6)流程评估及持续优化。

　　根据总承包业务流程要求，针对各环节相应部门承担的职责与要求，建立相应的监督检查和评估机制，定期评价流程运作的绩效，并结合运行中的问题持续改进优化。

　　四、 结语

　　对于我国建筑施工企业，尤其大型国有建筑企业来讲，要适应竞争激烈的市场环境，打造企业核心竞争力，推动企业战略转型，要能有效利用业务流程再造这一工具。业务流程再造要依据企业战略转型的方向，与企业的战略转型定位相匹配。同时，流程再造要有高层管理者的支持和推动，才能有效实施。通过有效发挥业务流程再造的作用，促进公司战略适时调整与优化，推动公司战略转型的顺利实现。