透析人才队伍建设的着力点

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　　近几年来，东阳市建管局在市委、市府的正确领导下，紧紧围绕“着力打造建筑强市”的目标任务，牢固树立“科技是第一生产力” 、“人才是第一资源”的观念，通过优化发展环境、完善人才市场，健全人才评价和激励机制，搭建了人才创业平台。追寻我市建筑业人才使用的问题，其中不乏亮点和成功的范例，他们驰骋于建筑业的舞台并创造着独特的价值。然而，随着形势的变化和市场竞争的加剧，东阳市建筑企业在人才使用过程中也出现了一些难以回避的问题，如何建设一支充满活力、积极向上的高素质建筑人才队伍，已成为摆在建筑业主管部门面前的一个重要课题，我们通过调查研究，认真分析其中的缘由，也许可以从中找到一些答案和破解的办法。

　　一、基本情况

　　东阳市是全国著名的建筑之乡，浙江省建筑强县(市)，全市共有建筑企业218家，其中特级资质企业4家，一级资质企业56家，二级资质企业57家，三级资质企业101家。建筑从业人员45万多人，队伍遍布除台湾外的所有省市(区)和阿尔及利亚、阿联酋等国家，鲁班奖总数达26只。现有专业技术职称员工达17529人，其中中级职称4435人，高级职称1805人。企业管理人员28133人，工程技术人员44615人。持有一级注册建造师证书的项目经理2256人，二级注册建造师证书的项目经理3305人。2009年起建筑业产值已连续三年获得全国县市级第一，2011年完成建安产值1282亿元，上交东阳地方税收达5.5亿元，已成为我市税收稳步增长的支柱产业，涌现出了中天建设集团、海天建设集团等一批全国著名的优秀建筑企业。

　　随着社会主义市场经济的不断深入，建筑行业的人才竞争已到了白热化程度。许多建筑企业老总已越来越清醒地认识到，人才是企业发展的第一资源，“欲造物，先造人”，已将人力资源管理上升到组织战略的高度，“谁能升起，谁就是太阳”，“用人重品质，升迁看业绩”等独特的人才观已逐渐形成，正在以科学发展观管理好人才，创新好机制，营造好环境，做到人尽其才，才尽其用。一大批骨干人才已成了支撑建筑企业发展的中流砥柱，成为创建企业品牌的可靠基石。

　　二、在人才使用中存在问题和原因分析

　　不可否认，就我市建筑行业整体而言，在人才使用过程中，也存在着一些不容忽视和急待解决的问题。

　　1、高技术人才数量不足，使企业间互挖墙脚，造成用人不信人。东阳市建筑专业技术人才，只占全行业员工的19.04%，在专业技术职称中，高级职称只占职称总人数10.3%。企业中大多数管理人员都是技术出身，既懂技术又懂管理的综合性人才严重匮乏;同时，有的企业因注册建造师不足而由一个注册建造师违规承接多只工程或去伪造证书;有的企业项目接下来了，但施工管理和技术班子组织不起来，造成施工现场管理混乱，工程质量和进度都上不去，不同程度地影响了企业的信誉和品牌，甚至发生合同纠纷，造成企业巨大的损失。据市公安局驻建管局联络室统计，2010年发生此类案件6起，涉案金额1338.1万元;2011年，发生此类案件13起，涉案金额3011万元。由于专业人才数量偏少，建筑企业之间人员和技术具有非常高的替代性，因此企业培养的优秀人才极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取。据我们在部分特级和一级企业调查，培养一名高级管理人才或一名优秀项目经理，其培养周期一般在5至8年，甚至更长。由于这类人才的难以替代性和成长期较长，其流失往往给企业造成的损失就更大。如果：专利、技术流失。施工企业人才在跳槽的时候，往往将企业先进的管理理念、先进技术和实践施工科研成果带走，这不仅会将企业的宝贵财富拱手相让给对手，还可能改变市场竞争格局，间接损失巨大。因此，企业老板不惜重金引进职业经理人，引进后，又舍不得放权，不敢信任人家，只怕又被别的企业挖走而泄露企业情报，会影响企业发展。有的企业仍抱着“肥水不流外人田”的观念，沿用家族式管理模式，重要岗位都由亲属把握。在我们218家建筑企业中，除了4家特级资质企业外，其他90.82%建筑企业都存在着家族式管理模式，尤其是二、三级建筑企业可以说全是家族式管理模式。

　　2、企业家素质差异明显，有的缺乏现代的管理水平和风格，使员工才能难施展。经过几年来的奋斗拼搏和市场经济的洗礼，我市建筑企业家队伍中已涌现出一批文化程度高、专业素质强，拥有高学历和高级专业技术职称的人才，他们视野比较开阔，接受新事物相对较快，适应新环境的能力也比较强。但另一方面，也有许多经营管理者文化程度低，知识积累少，学习创新能力比较弱，很难跟上时代发展的步伐。据问卷调查统计，在反馈回来的116家建筑企业负责人中，初中学历16人，占13.78%;本科以上学历44人，占37.9%。从专业技术职称来看，中、高级职称54人，占46.5%;从接受知识培训的情况来看，参加过1次和没有参加过培训的有42人，占36.2%;3次以上79人，占68.1%，参加EMBA研修班学习的21人，占18.1%，差距非常明显。而我市建筑企业家队伍的状况是一个动态的发展过程，一方面是整个队伍日益呈现出分化、分流的趋势，另一方面则表现为上下代际关系的角色变换。由于企业家个体素质的差异，有的企业只注重引进人才，忽视和放松了对企业内部人才的使用、培养和挖掘。这种将本企业人才闲置一边，弃之不用，不惜出高价引进外来人员的“闲着媳妇雇保姆”的用人策力，极大地挫伤了本企业技术人员工作的积极性，甚至造成了“招了女婿气走儿”的现象。有的企业明争暗斗，使人才难以招架，甚至把主要精力白白化在应付关系上;有的企业老总胸无蓝图，心无主张，企业前景不明，使人才失望。有的企业对员工没有人文关怀，员工体会不到温暖。有的企业管理上花样繁多，但朝令夕改，有的夫人参政过多，导致员工无所适从。有的企业领导听不进专业技术人员的合理意见，对技术人员在工作中出现的问题，不是认真的教育引导和沟通，而是拍桌子瞪眼睛，甚至辱骂，挫伤技术人员的工作积极性和主动性。其实，人才在企业中效力，更多的是为了实现自我追求和发展。如果企业没有良好的规划，没有完备的战略方案，人才看不到个人发展的希望，跳槽就成了他们的一条选择。

　　3、“人证分离”现象严重，使有的企业缺乏激励考核机制，从而使人才队伍的活力不足。由于建筑企业的特殊性，目前存在考得出建造师证的人往往缺乏实践经验，有实践经验的人往往又考不出证书，加之人才的流动性，造成“人证分离”的现象相当普遍。有一个2006年10月升上为二级资质建筑企业，按资质规定，经营管理人员和专业技术人员不低于150人，注册建造师不少于12人，而实际上，在位的只有61人，超过了一半不在位，但证件还在该企业。很多建造师人已不在原企业工作，只是建造师证书仍在原单位存放。有的企业为了满足企业资质年检，只好高价租用证书，造成市场混乱，增加企业的管理成本。如二级注册建造师人在本企业上班，一年证书报酬只有0.15-0.5万元左右，有的企业甚至证书没有报酬，而人不在本企业上班，证书的报酬每年从三年前的0.2万元到现在的1.2-1.8万元左右，一级注册建造师每年从三年前0.5万元到现在的3.0万元左右，甚至会更高。由于“人证分离”，使有些企业未能建立激励考核机制，缺乏有效的评估体系和合理的薪酬结构，从而造成了人才薪酬不公平，10%的不公，就会造成90%的人才无活力。有的企业把优秀人才引进后，仅做门面之用，埋没了人才;有的企业对人才待遇不合理，招来时是人才，用时当奴才，用长了当庸才，用久了当废才;薪酬水平是求职者面对工作机会时的重要考虑因素之一，但有的企业的晋升制度不完善、不合理，有的为企业创下了“钱江”杯或“双龙”杯，市政府对企业考核时都有加分或物质奖励，而企业对员工缺没有具体的报酬体现，缺乏对员工职业规划路径的指导，也易引发人才对发展前途的渺茫，如果一旦有发现好的发展机会，有些就会义无反顾地“出走”。

　　4、没有良好的企业文化，使年轻人才流失严重，人才的诚信度降低。近几年来，我市建筑企业每年都招聘了很多大学毕业生，给企业注入了新的活力。一般来说企业为了培养骨干，将刚招聘的大学生大多放到项目部，并让名师帮带他们，大多采用一帮一的形式进行理论知识、工作经验、专业技能、道德情操等方面教育。我们在三家一级资质企业做过一项调查，2008年9月共招聘了64名应届大学毕业生，2010年春节过后回企业上班的只有27人，2011年春节过后回企业上班的只有16人，在这64个人中，三年时间里走了48人。究其原因，虽然与年青的大学生就业的期望值过高，在一个企业工作二、三年之后，有了实践经验和独立工作能力，就要到工资更高的企业去工作。但更主要的是有的企业不注重展示企业的整体价值观，始终没有形成自己的健康向上的企业人本文化。使一些企业的员工将自己的个人利益与企业利益划分得清清楚楚，“主人翁”意识差，“端起碗吃肉，放下碗骂娘，踢开碗走人”。 一个不思进取、勾心斗角的企业文化，其员工离职率可想而知。中天集团董事长楼永良说得好：“价值观允许多元，但要同向，方向要统一，中天往哪个方向走，你就要往哪边走。”价值观的同向，有利于内部和谐，有利于人才的集聚，有利于企业的健康持续发展。中天人正是依靠稳健的企业文化建设，逐步使企业经营从粗放转向精细，从传统走向现代，从而实现了企业的可持续发展。

　　三、加强人才队伍建设的对策建议

　　人才是发展企业的创业之本、发展之基、利润之源。企业发展到一定规模、一定时期，企业之间的竞争，最终会上升为人才的竞争。建筑企业要想立于不败之地，保持强劲的发展势头，关键在于增加人才总量，提高人才素质，优化人才结构，构筑人才优势。

　　1、转变观念，用好人才。企业人才一靠企业内部培养，二靠从外引进。建筑企业要善于引进高级管理人才和高级技术人才的同时，还要在企业内部树立起“人人都可以成才”的观念，激发全员成才意识，营造一个宽松、和谐、向上的环境，实现人力资源向人才资源、人才资源向人才资本的转变。因此，企业暨要引进人才，更要重视、培养、留住本企业内部人才。其实企业的利润是靠全体员工创造的，而并非企业家或企业领导者个人创造的。有的企业领导者认为给员工加薪、分配股份会增加企业成本，降低企业收益。他们宁愿人员流失，也不愿为员工提高待遇。根据有关调查结果表明，中国企业花在人员流动上的成本是支付给员工薪金的1.5至3 倍，有的企业还远远超过这个数据，人才流失已成为企业利润的最大黑洞，为此，企业应引以为戒。

　　2、改善环境，激发人才。良好的环境就是凝聚力，为优秀人才提供良好的工作、生活环境，给人才提供发挥才能的舞台，让人才找到自己的“位置”，是激活人才的最好之策。一般而言，基层人员追求利益目标，中层人员追求事业成就感并兼顾利益，高层人员追求理念性目标。为此，企业应爱惜人才，对各层次人才以诚相待，并充分考虑各层次人才的追求愿望，想方设法留住人才。要创造一个团结和谐、机制完善的工作环境，为优秀人才提供一个施展才华的平台。在引才用才上，要不拘一格。大胆启用优秀人才，经济上给优惠，政治上给待遇、工作上给担子，为整个企业人才队伍成长与壮大提供广阔的发展空间。同时，要创造一个公平竞争、能上能下的激励环境。要在对少数人进行重点扶持的基础上，为多数人建立起一个既公平竞争又各得其所的激励机制，把个人利益和企业利益结合起来，充分发挥个人才能。

　　3、营造环境，育好人才。人才的培养与发掘是人才战略的两个重要环节。要加强对员工的教育和培养，一是做到公道正派，平等待人，严以律己，树立威信。二是培育企业文化，增强凝聚力。优秀的企业文化有利于形成员工共有的态度和价值观，增强员工的忠诚度。要通过加强企业文化建设，渗透企业的经营理念，使员工从被动遵守企业制度、认同企业目标，逐步将“为企业效力”的理念转化为内在的信念与力量，自觉为企业发展建功立业。三是加强岗位培训，大力实施立体化人才培训，加快培养以企业家、职业经理人、建造师为主体的高级管理人才队伍，以关键岗位专业技术管理人员为主体的专业技术人才梯队，以技工、技师和特种作业人员为主体的一线操作队伍，努力形成开拓务实、精干高效、和谐互补的核心团队，为建筑业转型发展提供人才保障。

　　4、建立机制，留住人才。“守钱为下策，守事为中策，守人为上策”。“招人难、留人更难”，这是很多企业管理者的共识。企业要通过各种渠道和手段来稳定人心，留住真正的人才。为此要做到：一是以事业留人，科学安排优秀人才合适的工作岗位，为他们提供广阔的发展前景，提升工作质量，拓宽作为空间。二是以情感留人，通过有效的沟通，以管理者的感情换得人才的认同;三是以待遇留人，企业高薪留人的水准大致相当于同行业平均水平，企业内部要适当拉开收入差距，保证工资的内部公平性。使一流人才、一流业绩，能获一流报酬。

　　总之，转变观念，精心选才、匠心育才、放心用才、留住人才是我们建筑企业发展面对的重大课题。只要我们不断解放思想，更新观念，加大投入，科学的选才、育才、用才，诚心的留住人才共谋发展，就一定能够实现做大做强的发展目标。(作者：东阳市建筑业管理局 吕锦寿)