国外建企国际化的成功法则

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　　1995 年，《 财 富》 杂 志 把 全 球 工业公司 500 强和非工业公司 500 强合并成《财富》世界 500 强。当年进入世界500 强的建筑企业共计 14 家，日本 10家， 法 国 3 家， 美 国 1 家。2012 年，入选世界 500 强的建筑企业有 12 家，中国 5 家，法国 2 家，西班牙 2 家，美国、瑞典、奥地利各 1 家。伴随着越来越多的中国建筑企业走出去，我们需要进一步放宽视野，进一步审视国外优秀建筑企业的昨天和今天，通过研究其经验、教训，更好地思考我们未来的发展之路。

　　国外优秀建企的经营方略

　　法国万喜公司。成立于1981年的万喜公司是全球最大的建筑工程承包商。2005 年以来，万喜公司提出了要做“世界上最赚钱的建筑工程承包商”的战略目标。万喜的经营之道，其主要特点有：最根本、最重要的业务模式就是建筑和特许经营两个业务板块整合发展;建筑和特许经营两个业务板块的发展又会带动其他业务板块的稳定增长，从而形成四个业务板块的共同发展;在管理方面，强调销售利润而不是销售总额，重视业务流程的增值环节，力求产生新的利润来源。

　　西班牙 ACS 公司。在国际建筑行业，有很多大企业都通过并购实现增长的目标，西班牙的 ACS 公司即是其中的典型。ACS 公司的发展战略，可以总结为“以并购的方式推动企业多元化扩张”。企业多元化发展是方向，并购则是达到目标的手段。ACS 公司最初仅从事建筑业务，到现在已将业务延伸到工业服务、特许经营、能源、环保和物流等领域。但公司的多元化不是盲目的多元化，而系统、有计划地实施多元化战略。特别重要的是，ACS公司在多元化道路上始终坚持加强主营业务的发展。从 CP 公司(ACS 公司的前身)成功被重组开始，ACS 公司的并购目标都是以建筑为核心，逐步扩展到工业服务、环保与物流、特许经营和能源等领域的。坚持加强主营业务发展，是 ACS 公司并购战略成功的最基本原因。

　　德国豪赫蒂夫公司。豪赫蒂夫合资公司从 1896 年正式宣布成立，成为社会公众持股的公司。20 世20 世纪 60 年代，豪赫蒂夫的业务范围开始不断拓展，并且提出筑“精品项目”，成为能提供更广服务的工程承包企业，并且努力成为服务提供商。随着东西德的统一，豪赫蒂夫及时把握商机，开拓了德国东部市场。豪赫蒂夫的组织结构随着外界环境和自身业务的发展而不断调整。目前的组织机构则是在总部统一管理下，分设机场、开发、美洲、亚太和欧洲五个分公司。

　　美国福陆公司。始创于 1912 年的福陆公司被美国《财富》杂志评为“世界声誉最好的企业”，福陆公司业务领域专精，项目管理能力和技术创新能力强，市场信誉高，拥有强大融资能力和完善人力资源管理体系。了解福陆的人都认为，福陆任何一件事从一开始就有章可循是了不起的 。

　　法国布依格公司。在国际承包工程巨头之中，布依格可谓实施多元化经营战略最成功的企业之一。布依格公司强调多元化、国际化经营，善于利用资本市场，在战略管理中始终强调可持续发展、研发与创新、风险管理。而布依格公司成功的最重要原因，是创始人家族对企业有效的管理。尽管布依格 CEO 子承父业的做法让人觉得它是一家族企业，但是在1970年上市后，布依格家族已经不占有控股地位。可持续发展现在是布依格战略管理的一个有机组成部分。2005 年，布依格成立了集团的可持续发展部;2006 年，布依格制定了可持续发展规划，并确定了各个业务板块具体的可持续发展的量化目标。

　　瑞典斯堪斯卡公司。1887年，年轻的工程师鲁道夫·弗雷德里克·博格(RudolfFredrik Berg)创立了斯堪斯卡公司(skanska)。最初的业务是为教堂等公共建筑提供装饰性水泥材料。斯堪斯卡在研究美国市场 10 年之后开始通过并购的形式进入美国市场，到 1997 年美国的斯堪斯卡进行重组，才真正意义上对美国的业务进行决策和管理。对于欧洲也是以并购的形式进入的，但这种进入是因为斯堪斯卡本身就是欧洲公司，对欧洲市场有着充分理解，进入就相对容易一些。对于非洲和中东市场的进入是因为斯堪斯卡有着非常先进的施工建筑技术，以技术输出的形式进入其锁定市场。斯堪斯卡重点市场是美国，并把美国的公司成功经验“复制”到欧洲市场，以此来巩固欧洲市场的地位。

　　国外优秀建企经营的成功法则

　　正确的战略规划。纵观国外优秀建企的发展史，其成就的取得与正确的战略规划都是密不可分的。随着国际建筑业市场产业分工体系的深化，一些技术壁垒相对较低的民用建筑的利润率正在下降，同时出现了很多规模大、技术含量高的复合型工程。该类项目的主要特征是技术密集、知识密集，这一方面对建筑承包商提出了更高的技术要求，另一方面也给承包商提供了更大的利润空间。福陆慎重地选择所从事业务的行业，专注于有高附加值的高新技术行业，确保利润维持在较高水平。同时福陆一直努力将视野扩展至全球范围，寻求高盈利的项目，这与正确的战略规划是密不可分的。

　　ACS 公司成功也很好的印证了这一点。如果没有正确的战略规划和超强的执行力，ACS公司实施并购就会给企业带来极大的潜在风险。

　　瑞典斯堪斯卡公司同样如此，其国际拓展路线走得并不铺张，而是以战略进入为主导，带动区域市场，进军美国市场可谓斯堪斯卡发展战略上的重要一步。斯堪斯卡根据海外业务的实际，通过“量身打造”组织结构和运行模式来提高公司战略的适应力。

　　科学的管理模式。瑞典斯堪斯卡公司采用的是事业部管理模式，在各个区域设立区域总部，总部下面则是各个地区的分公司或子公司。此外斯堪斯卡还设立了工程支持部和金融服务部，分别对集团各个公司进行工程项目的支持和金融风险、融资和财务等管理和支持。瑞典斯堪斯卡采用的三层次管理控制的“总部管理——事业部 /区域公司——项目部”的形式，专业和区域采用矩阵式，基本管理元素为项目部，公司在世界各地能利用公司所有资源，形成有机的整体，管理层次控制在三层。

　　ACS 公司管理机构按照业务范围进行了清晰的划分，组织严密，管理界限明确。在对下属子公司的控制上，ACS 公司采取了战略管控的模式;在公司治理上，ACS 公司在集团董事会下设管理委员会，由公司董事长兼 CEO 领导，整个公司的权力重心在管理委员会。由于 ACS 公司对下属子公司基本是完全控股，因此，下属子公司的负责人(一般是董事长兼 CEO)可直接接受管理委员会的领导，这有利于 ACS 公司集团总部对下属公司的管控。与多数上市公司的机构设置类似，ACS 公司董事会下设审计委员会、执行委员会和提名与薪酬委员会。ACS 公司管理委员会是公司日常管理的最高权力机构，其人员与公司的营运管理密切相关。

　　真正的成功是利益共享。万喜在公司的治理结构上确保透明度，建设系统化的管理流程，具体的措施有向股东、投资者、分析师提供准确的信息，同时改进内部控制体系，颁布了新的公司管理人员责任规定;消除歧视，创造平等的就业环境，实行人力结构多元化，保证员工、临时工、分包商的安全，努力的目标是“零事故”，加强与有关员工组织、工会的对话，为员工创造长期的就业计划。同时，万喜把供应商和分包商纳入到万喜的管理中，如保证他们也遵守“全球契约”的原则，为他们提供可持续发展方面的培训，对他们进行社会和环境可持续发展的审计。

　　豪赫蒂夫在战略和操作层面上，对股东利益负责;公司依靠创新获得盈利，并实现公司的可持续发展。同时该公司也支持机会平等，鼓励多样化发展。豪赫蒂夫公司对员工的管理体现了以人为本、注重员工的发展升值，同时注重其社会形象和社会责任感。豪赫蒂夫立足于与客户一同开拓，将人和组织联系起来，创造新的思考和行动方式，不断为客户创造价值;渴望成为客户可靠且值得信赖的业务伙伴，致力于提供高品质的产品和服务。豪赫蒂夫不仅给客户提供令人满意的设计和贯穿于整个建筑价值链的广泛服务项目，还采取了终端到终端的方法，服务考虑到建筑物的整个生命周期。

　　布依格一直以来的核心理念之一就是，员工应该从企业的成功中获得直接的利益，秉承这一理念，布依格持续地推行了员工持股计划。现在，布依格的员工是除布依格家族控股的 SCDM 公司之外的第二大股东。

　　对外部环境高度负责。豪赫蒂夫的成功不仅仅在于对自身组织结构的战略性调整，还在于坚持可持续性发展的原则，对自然环境和社会环境负责的态度。为实现公司的可持续发展，ACS公司也非常注重质量安全和环境保护，以这样确保万喜不仅在经济方面满足最终用户的要求，而且在社会和环境保护方面也能达到高的标准。同时通过控制自然资源的使用、较少废弃物、进行回收利用、保护生物多样性等来减少万喜的经营活动对环境的影响。

　　顺应形势，抓住历史机遇。从豪赫蒂夫的成长历程我们可以发现，公司经历了第一次“走出国门”、从“建造商”向“建筑企业”的转变以及加强系统管理，保持持续创新这样一个过程，其发展是抓住了几次历史大机遇，包括早期德国工业化时期的原始积累，“一战”“二战”后的大建设时期，东西德的统一等等，豪赫蒂夫公司经历过的国内吞并、海外扩张之路，值得思考和学习。

　　注重文化和创新。在 ACS 公司，其核心竞争力体现在企业文化、技术和资本三个层面。这三个方面的内容对成功实施企业并购具有重要意义，尤其是企业文化和资本。如果不能在文化方面解决被并购企业的问题，就不能真正实现并购;融资能力是企业进行并购的强大支柱;技术创新是推进企业持续发展的主要动力。布依格能够建立竞争优势的源泉之一便是创新，布依格的创新不仅有技术方面，也有市场营销方面的研发与创新。每年，布依格都要投入了大量的资金，作为研发费用。

　　长存风险意识。布依格在集团层面、控股子公司层面等都建立了风险管理的内部管理流程来降低企业可能面临的风险。在集团层面，布依格定期对各控股子公司的项目所在国家风险、利率风险、外汇风险等主要风险进行评估，并利用相关金融工具来控制利率风险和外汇风险。在控股子公司层面，主要是要对运营风险进行管理。斯堪斯卡在研究美国市场 10 年之后才开始通过并购的形式进入美国市场，斯堪斯卡在初进美国市场的时候，虽然并购了当地的公司，但实行的也是一种联合的形式，在这个过程中，斯堪斯卡不仅对美国市场有了深刻的了解，而且也大大降低了运作风险。

　　(作者：中国交通建设集团股份有限公司 杨永胜)