国企民营化经营管理的思路

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　　为落实年初省国资委给建工集团提出的努力探索实行国有企业民营化经营管理的要求，总公司专门组织调研组进行了调研。根据省内外不同体制建筑企业快速发展的成功经验，结合集团实际，按照“国有企业性质，民营机制管理”的新型思路，有效释放集团能量，提高企业核心竞争力，加快集团发展步伐，提出集团实施国有民营化经营管理的思路对策。

　　民营企业优势分析

　　产权优势。所考察的民营企业都真正从产权上、所有制上实现了清晰归属，明确责权，解决了利益与风险共担的本源问题。其资产的保值增值责任完全在于民营企业家的经营决策、发展战略和经营团队不懈努力，使得民营企业家、持有股份的经营团队承受着无可推卸的终极责任和压力。这种终极责任和压力是民营企业尽可能采取一切手段经营企业，确保逐利盈利的动力源，这是民营企业最大的优势，所有其他优势都可以从这里寻找根源。国有企业是通过层层委托、代理关系形成的一种契约链而进行合同管理的，因此，国有企业的经营者承受的不是终极责任，他只是国有资产的授权经营者和人格化代表而已，在某种程度上是国有资本的打工者，这是国有企业经营者责任和风险压力无法与民营企业相提并论的本质根源。

　　组织结构扁平化优势。机构精减、人员精干、干部能上能下、员工能进能出，岗位一人多岗多职、决策快速到位、管理链短而扁平化、执行力强是民营企业的一大特点。昆明二建(集团)有限公司从改制前的1300多人精减为700多人，公司管理人员从原来的180多人精减为40多人，其组织架构为集团公司、分公司、项目部两级核算三级管理模式，实现了人员减少、产值增加、效益提升、团队凝聚的良好局面;江苏南通二建集团有限公司实施集团公司——区域公司——项目部三级扁平化管理模式，其三级之间关系为：集团公司定位为决策中心、战略中心、服务中心，区域公司是授权管理、执行中心和管理前移层，项目部是安全、质量、成本控制中心，三者职责明确，约束力、控制力强，实现管理高效化，集团公司本部只有23人，下属子公司37家，每家公司管理人员只有10人左右。

　　薪酬分配激励优势。年薪制、经营承包兑现和股权分红是民营企业薪酬分配激励的主要形式，其中股权激励是民营企业薪酬体系的核心，经营层持有企业资产的大部股份，因此，民营企业经营者非常重视企业的长期发展目标和战略选择、定位问题，解决了企业经营层的长期利益问题和凝聚力问题。民营企业对经营者实行年薪+奖金+股份分红的方式，以激励经营者不断努力工作，实现自身价值，增强凝聚力;对技术人员、业务骨干和员工，则以项目承包兑现为抓手，实行岗位工资或计件工资+项目兑现奖+适量股份分红的方式，通过职业生涯设计，激发他们的工作热情。昆明一建、二建(集团)公司通过股份制改造，构建股权激励为核心的企业薪酬分配激励体系，高、中管理层持大股，职工持适量股份，每年分红在4%左右，项目经理年收入一般为10万元—15万元左右，最高的达100多万元，集团公司部门负责人年收入为10万元左右，一般员工的月收入为3000元—4000元左右。

　　项目经营优势。民营企业较注重项目经营意识，把项目经理部建设定位为企业经营工作的突破口，围绕项目经理部做大做深经营市场，在确保上交费用的前提下，充分调动项目经理及其经营团队的积极性和创造性，把他们全面推向市场。如，南通二建集团有限公司将年度目标分解至区域公司，再由区域公司分解至项目部，层层签订责任状，区域公司上交集团总部的费用约1.1%;昆明二建集团有限公司对分公司考核指标实行多干少交的原则，规定完成产值1亿元以下的，上缴3.5%的管理费给集团公司本部，超过1亿元的产值部分，上缴2%的管理费给集团公司本部，超额利润部分按四六分成，分公司占60%，除留下不低于20%的作为分公司生产发展积累资金外，其余的由分公司、项目部进行分配。

　　集团国有民营化经营管理思路对策

　　完善公司治理结构。探索国有企业民营化经营管理，它涉及到的是公司治理问题，即公司实行一种什么机制，实行一种什么制度，其实就是限制针对事后产生的准租金分配的种种约束方式的总和，它主要涉及的就是公司的所有权配置、公司的资本结构、公司对管理者的激励机制、公司接管、公司的董事会制度、来自机构投资者的压力、公司在市场上的竞争机制、劳动力市场的竞争、公司组织结构等等。一句话，公司治理就是要解决出资者应该怎样控制经理，以使他们为自己的利益服务。在成熟的市场经济条件下，公司治理包含有对经理的薪酬的设计、董事会制度、股东在股东大会上行使自己的表决权，提出更换或投票改选董事会、公司在资本市场上被并购和接管活动，以及随之而来的董事会改组和经理班子变动，以及证券监管机构一整套监管机制和整个社会舆论的监督。市场经济成熟的国家就靠这五道防线对公司实行监管。建工集团的首要任务是进一步完善现代企业制度，尽快组建集团董事会，构建相互制衡、协调运转的法人治理结构;规范和完善以资本为主要纽带的母子公司体制，强化母公司职能及其在战略管理、重大决策、协同支持、资本运作、资源配置等方面的控制权。

　　建立市场化的薪酬分配体系。建立和制定以企业利润分红为核心的、多元化的薪酬分配体系和激励约束分配机制，针对各类各层次人员设计不同的薪酬方案。对经营者团队的薪酬以年薪制为主，实行以经营规模、利润及对总公司的上缴三个指标确定年薪考核，做到效益年薪占实现利润的2%至3%，把长期激励和短期薪酬协调起来，并及时兑现，使薪酬的额度与贡献基本相匹配，如果经营得好，经营者的年薪在30万元至50万元，甚至更高也应当允许;对员工收入由岗位薪资、项目责任制兑现、模拟股份股权激励、福利待遇、立功授奖等多元化薪酬分配，体现岗位、能力、贡献、投资参与分配格局，达到对内具有公平性，对外具有竞争力的员工收入水平。按照定岗定编、以岗定薪、岗变薪变、岗位薪资与岗位责任、工作内容、效率、劳动力市场价格、个人能力以及企业经济效益挂钩的原则，确定各级岗位岗薪标准;坚持按贡献计酬，大胆奖勤罚懒，拉开差距，旗帜鲜明地重赏确有重大贡献的员工。

　　建立具有长期激励作用的股权结构。国有企业民营化管理一是要解决好同市场接轨的薪酬分配体系，二是要解决好股权体系建设。民营施工企业的核心问题是解决了企业经营团队长期利益问题，企业经营者拥有企业的股份，拥有产权，就有企业剩余利润的分配权，企业经营者能够享受到企业发展带来的长期收益，因此，民营施工企业的经营者非常重视企业的长期发展目标。集团可以保持国有控股或相对控股的地位，经营管理团队和技术骨干以现金入股、承债入股和股权奖励入股等方式持股，股权的比例可占30%至49%，参与企业利润的分配，激活内在潜力，充分调动经营者的积极性，通过持有股份，使他们不仅享有短期收益，还享有长期收益。

　　建立项目盈利管控模式。集团对项目的管控模式，主要有大额度风险抵押责任承包模式和“四自”项目模式，主要的问题在于风险抵押金收缴不上来，有限的风险抵押都收不上来，表明项目的巨大赢亏风险仍然是由公司承担。对项目的管理上，一是要完善修订两个项目管理指导意见，明确风险抵押金缴纳比例和收缴办法，对于不能缴纳风险抵押金的项目，实行“工厂制造”模式——项目按成本完成生产，提取产值1%作为质量、安全、进度奖，项目人员不参与剩余利润分配;缴纳风险抵押金的项目，项目管理人员按产生剩余利润的50%以上进行分配，其中项目经理占25%，项目技术负责人占20%。二是要适当限制“四自”项目，并提高上缴费比例。

　　推行扁平化管理。取消工程处(分公司)机构，大力培育项目经理部。以“优化资源配置、强化集约管理、提升直管能力、减少管理层次”为目标，对集团工程处(分公司)进行清理取消，根据工程处(分公司)的经营能力、经济效益和核心竞争力，将工程处(分公司)划分为好、中、差三类，对好、中类工程处(分公司)暂时保留，但要精干人员，对差类工程处(分公司)应积极创造条件逐步取消，形成总公司——子公司——项目部两级核算三级管理的组织架构，把工程处(分公司)机构改造成负责完成若干个生产经营任务的项目经理部，项目部管理人员控制在10人左右。(作者:云南建工集团总公司副总经理 谢其华)