施工企业如何制定战略规划

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　　钱京珉(战略和投资专家，澳大利亚上市公司董事)

　　领导层至关重要

　　制定战略最主要的是要真正理解公司最擅长的是什么?最愿意发展的方向是什么?在这个过程中，就能够逐步发掘出好的战略。在战略制定中，领导尤其是最高层决策人起的作用是非常大的。他的风格决定了他的团队的做事风格。国外的通常做法是：在每年战略规划制定期限内，总部战略人员会和每一个分公司、每一个业务部门的主要负责人在一起讨论，总结出市场的机会、一些主要问题和部门最想做的事情。把这些放在一起之后，再根据集团整体思路往下延伸。当项目比较复杂或涉及新的领域时，也常会和一些行业内有经验的咨询师、一些比较大的咨询公司合作。合作的主要目的是多了解一些其他公司、其他行业和其他国别的案例，利用他们对市场和竞争的知识和分析能力协助信息积累和准备战略选项，但是最终起决定作用的还是领导层。因此，战略制定过程中，好的、多层次的、多方面的交流非常重要，最终还是要根据公司的特点来制定。

　　国外通常是制定3～5年的战略计划，每年规划期间都会再根据市场变化适当调整战略计划。一般公司高层领导有重大变化时，通常会做整体战略的回顾和评估，也通常会有比较大的战略调整。一般方向确立后，每年不会有大的变动，除非经济和市场有非常大的变化，例如金融危机或者有重大的公司兼并等。每一年都会根据3～5年规划制定一个大致的预算，年年调整，其中具体执行时涉及的一些关键问题会列出来，形成行动计划。一般要求每个公司的计划要简洁、易交流、易贯彻，这个是比较高层、框架性的东西，每个公司的领导每年需要向董事会汇报计划。

　　前期需要有大量准备工作，绝大部分是公司内部战略人员完成。用咨询公司最主要的是资源，利用他们现成的市场知识和分析能力。战略规划的关键还是内部，毕竟咨询公司的报告写得再漂亮，如果你完成不了，也是无用。而且，最后的报告并不是最重要的，最重要的是整个的过程。人们经常说战略就是三个D，既direction、discovery、destiny，也就是方向，发现，决定自己的命运。

　　金哲平(中国水利电力对外公司总经理工作部副主任)

　　内外结合的产物

　　我们公司的战略是请咨询公司来做的，咨询公司的选择是通过对多家公司的评估来确定的。事实上，咨询公司做的工作也是基于公司内部先期做的一些战略，已有相当深的根基。咨询公司更多的是以专家的身份来提升企业的战略规划，他们会访问到公司的各个层面，公司几乎一半的员工都被访问到了。实际上，公司战略是一个内外部结合的产物。所以制定出的战略还是具有一定的根基和具有一定的可操作性的。同事，我们也会对战略进行修订，由于外部对企业的了解有限，所以修订基本上是由内部来操作的。这一过程也会请咨询专家，但不会像第一次做规划时那样深入和全面，但会有互动，以确定修订是否科学。

　　范永芳(中国铁建股份有限公司经营计划部处长)

　　咨询公司需要更了解中国建筑业

　　我们也请了外部咨询公司，具体做法是由发展规划部牵头，各相关部门参与。我个人觉得，咨询公司做的工作并不是很多，一开始的调查表格非常细，在战略制订的过程中也多次召开会议，由公司内部各部门提供资料，包括具体的市场分析、各相关行业未来发展预测、公司内部资源、能力、优劣势分析等等，感觉大部分的工作都是由公司内部做的，咨询公司只是在各部门提供的资料及分析的基础上运用了一些战略制订工具或模型进行了总结并提出了建议性发展方向，但总体上并未能超出公司各行业及各部门原来的发展规划。感觉咨询公司所做的工作有些浮于表面、流于形式，基本上都是国际环境分析、国际建筑业及企业发展情况对比、未来的发展方向等等。感觉咨询公司虽然名气很大，但对中国建筑行业还是缺乏深层次的理解，习惯借鉴国外先进企业的发展思路和成功经验，但对相关思路或经验的提炼、总结是否正确以及是否能应用于国内建筑企业还是值得商榷的。此外，咨询公司也没有提及当前对建筑企业比较关键的企业及项目精细化管理方面内容，战略的分解也是没有的，看起来很好，但是一方面执行、落实困难，另一方面如果严格按照这个战略来执行，企业能否成功实现战略目标也是很难说的。总体而言，可能和其他专家所关注的战略重点问题有所不同，我个人认为，战略的执行与调整固然是当前国内建筑企业所面临的重大战略难题，但战略制订的正确性与否则是最大的问题，我个人对当前国内建筑企业所制订的战略还是持有一定怀疑态度的。

　　李学冰(中国建筑股份有限公司企业策划与管理部高级经理)

　　咨询公司：梳理和论证

　　我们公司的战略规划是自己本身已经形成了一个文本，然后请咨询公司做的主要是一个梳理和论证工作。基本上工作方式是以咨询公司的团队为主，公司的团队进行配合。目前来讲，战略规划梳理论证工作还没有结束，目前的状态是咨询公司对公司的战略规划进行了一个梳理，提出了一些重点的战略议题，但是总体上没有超出原来的范围。在咨询公司提交最终的咨询报告后，我们还将召开论证会，分业务板块对咨询报告进行论证。

　　陆建忠(中交第一公路工程局有限公司副总经理)

　　最了解企业的是企业自己

　　中交集团在2005年合并和2006年上市的时候是请了咨询公司做战略规划的。而作为集团的二级子公司在做战略规划的时候，通常是依据集团公司的相关要求和一些方向性的指导，以及企业自身对市场的判断来制定。具体是由局企业规划处来负责，制定的过程中会到局下属的各个公司进行座谈、讨论和了解。由于这些年建筑市场的变化非常大，我们并没有像其他公司一样做5年规划，而是制定了3年规划，每年进行调整和修订。例如，2006年局里的营业额是100亿，去年已经达到372亿，今年有可能超过400亿，在2006年我们做规划的时候，有再好的市场预期也不会制定出“2010年达到300或350亿”这样的目标，可能觉得翻一番，做到200或者250亿就不错了。由此可见，市场的变动是非常大的。

　　从另外一个层面来讲，战略更多是为我们制定方向的。例如，因为我们公路一局主要是做公路为主的，90%以上的产品都是做公路，那么，在中国高速公路规划的8万公里接近结束的时候，我们就必须想到如果继续做下去的话，可能就占不了这么大的份额或者市场竞争会非常激烈。此时，我们会判断市场，比如说高速铁路也许要上了，或者说城镇化要上了，我们会根据整个交通基建市场发展的方向去进行产品结构的调整，也就是说要把公路的份额降低，把铁路的份额提升，国外的份额也要提升，这样一些大的、方向性的规划我们是要求的。

　　战略每年都会调整，但是最主要的调整其实还是局里领导班子层面的探讨。根据领导班子探讨的结果，再对各公司的主要领导进行宣贯。

　　我们在制定战略规划的时候并没有用外部咨询公司，主要是因为外部咨询公司虽然可以告诉你现在外面在发生什么，但他们不了解你要做什么。正因为如此，我们虽然不会请外部的咨询公司做规划，但是会请他们做咨询，多方面的了解、收集信息，以知道市场上在发上什么，包括我们会参加一些论坛、一些会议、一些对标研究等，都是为了了解外部环境的变化。另外，谁对你的企业最了解?是你自己最了解，请别人的目的是为了帮你梳理框架，对于我们一个有几十年历史的企业来说，我们基本上是了解这样一个基本框架的。规划更多的是方向性的，此外，我们更关注的还是制定出相应的保证措施，以保证规划的实施，措施更多的也是方向性的。

　　高笑霜(中国建筑股份有限公司基础设施事业部副总经济师)

　　战略规划制定难在哪

　　战略规划管理的难度不在于大的方向的选择、大的趋势判断，我们在做的很多企业家，对这个行业的走势以及对企业大概朝怎样的方向去做，心里其实是很清楚的。最难的是在这种背景下，我们企业自身到底应该做出一个什么选择。在具体的战略规划制定过程中，这种难度主要体现如下几个方面。

　　首先，是战略规划团队与公司主要决策者之间会经历一个冲突，战略规划部门的人会站在一个专业者、职业者的角度，认为按照目前的市场趋势应该定一个什么样的目标，做一个什么样的路径选择，其实这往往都是相当科学的。但往往最终去确定下来的都是和主要决策者一个妥协的结果。站在主要决策者的角度，你说的他很明白，但通常他会有更多其他方面的考虑。在现代企业制度下，股东、董事和主要经营者的角度是不一样的，对于国有企业而言，战略规划部门完全站在市场，站在职业化的角度;一个决策者他要考虑方方面面的因素等等。实际上，这个妥协的过程在第一个层级上往往决定了战略规划的质量。决策者和战略规划部门的意见越趋向于一致，往往战略规划的质量越高。当然，如果领导者高屋建瓴，其水平远远高于战略规划部门，战略规划部门更多的是帮助决策者实现他的想法，这种情况下，往往也会有一个高质量的规划，战略规划人员的工作也就会轻松很多，也会从决策者那受益很多。

　　其次，就是战略规划团队。刚才是将职能部门和决策者放在一个对立的角度，现在要把他们作为一个整体来讲，当他们之前意见取得一致的时候，就形成了公司战略规划制定的一个整体团队。这个层次的难度是战略规划整体团队和公司所有的中层或者说执行层的意见是否能取得一致?实际上，这也是一个妥协的过程。战略制定出来以后，在执行层当中引起的反响越大，引起的不理解、不高兴、顾虑、担心越多，这样的规划的质量往往越好。有时候引进外部的咨询公司的作用也是希望把大家的不理解转变为理解。

　　再次，规划制定的过程中难点不在于大形势、大趋势搞不清楚，难点就在于目标的确定上。对于国有企业而言，我们很少看到哪个企业因为战略规划导致了重大的风险，相反，恰恰是民营企业战略规划对企业的生存发展意义重大，也正因为此，国有企业的战略目标也就往往会偏保守。

　　另外，目标确定后，实施过程中对目标的坚持也很难。中建一局发展在战略上做的比较好的一点是，在战略选择上有一个非常坚定的坚持。这家公司2000时的营业收入大概是20亿，20对于当时国内房建企业的三级号码公司是个什么概念?其规模排名是排在第一位或者第二位的，从2000年到2010年为止，他的营业收入也仅仅是80亿，在这个时间短内，中建内部超过150亿的已经有很多公司了，在规模上已经有一大批公司超过了它，但是这家公司却始终坚持把高端市场作为第一位的战略目标。目前来讲，在中建系统内部新建合同额、营业收入虽然会排在十名以后，但是他的利润、综合实力、品牌在2010年底的排名还是第一位的。

　　最后，在目标坚定的情况下，路径的选择是非常重要的。一局发展公司总的来讲是靠自己做战略，但是过程当中根据需要会随时请外面的咨询公司，请他们来基本在两个方面起作用，一个是大的目标，大的选择上面，这个虽然基本上是自己定的事情，咨询公司来了之后是按照公司的口径来说话;另外一个就是在实实在在的具体的措施方面，确实需要专业人士给予专业化的建议。

　　黄如福(中国建筑科学研究院软件研究所副总工程师、研究员)

　　成功发展战略的三个关键点

　　企业发展战略的制定，作为企业的风险控制是企业必须面对的一个问题。一个成功的发展战略可以归纳为以下几点：首先，企业发展战略中包含三个重要的因素：愿景、方向和目标。愿景是企业的领导层、董事会定的，它相对稳定，不会经常变动;发展方向最终是奔着愿景的，但总的来说是由企业的大环境来决定的，会随着企业外部环境的变化而变化;战略目标是在外部环境的基础上，主要依赖于企业内部的资源、内部的实力制定的，目标是可以进行调整的。战略通常有公司战略、竞争战略、职能战略这样几个层次，我国在制定战略的时候公司战略是一个出题人，分子公司的战略是一个答题人，也就是说公司总的战略目标确定之后，行动方案确定之后，如何保证去实施?二级公司是答题人，不能偏离公司总部的要求。尤其是职能战略，更应该是站在答题人的角度去制定。第二，战略制定完成之后，重要的是实施，要有实施策略，要有战略地图，要有行动路线，战略要落地，也就是说战略目标不要轻易变，一定要坚定战略目标。第三，战略要落地，必须有适当的组织与企业的发展战略相匹配，而且要把战略目标分解到基层，分解到职能部门，只有这样才能真正把3~5年的企业发展战略落实到职能部门日常的管理工作当中去。

　　陈传(澳大利亚墨尔本大学建设管理助理教授、博士生导师)

　　最佳战略制定实践

　　刚才谈到了几个问题：我们用什么样的团队来进行战略规划?外部的还是内部的?现在看来最佳的实践还是以内部的为主，外部的咨询公司也许可以为我们提供制定战略的依据，或者说在我们已有战略规划的基础上提出意见，因为只有我们自己最了解自己的公司，最了解这个复杂的建筑业。另外，在战略制定过程中也不会一帆风顺，需要协调方方面面的冲突，制定战略的团队与领导层、执行层经常会有不同的意见，中外都如此。只不过中国的会大一些，西方的可能会小一些，因为在战略制定的过程中很多会考虑到CEO的偏向，但归根到底是有一些手段可以减少这种冲突的。