扁平化的构建与创新

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　　一、武建安装公司扁平化机制的构建背景

　　30多年来，武建安装公司一直维持三级管理模式，即公司—分(子)公司—项目经理部三个层次。这种层级结构的组织形式在稳定的计划经济时代是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了两方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，机构臃肿，管理效率降低;二是外部环境快速变化，激烈的市场竞争要求企业快速应变，具备极强的适应性，而管理层次众多的层次结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。

　　扁平化管理模式是一种通过减少企业中间管理层次，增大管理幅度，促进信息传递与沟通，减裁冗员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型结构组织，它具有敏捷灵活、快速高效的优点。正是基于扁平化管理的优势，为使企业能够适应市场要求，武汉建工安装工程有限公司进行了机构扁平化改革。

　　近几年，公司逐步实现了以“减少管理层次，增加管理幅度”为目的的组织机构扁平化改革方案，撤销了7个分公司，形成“公司—项目部”两级管理。公司的改革并不是生搬硬套扁平化理论，机械地取消分公司一级机构，而是围绕推进扁平化改革这条主线，在综合评估企业产能规模与组织机构的科学匹配关系的基础上，采取诸如项目分类管理、增设工程项目管理部等措施，实现由三级向两级管理模式转变的历史跨越，达到了缩短纵向管理链条，加强和提高公司的控制能力、系统的执行能力，降低管理成本，提高管理效率的目的。

　　二、扁平化机制构建的主要措施

　　1、调整公司组织机构，变革企业原有管理模式，建立新的企业业务流程

　　为达到缩短企业管理链条，减少管理层次的目的，公司分析、整合原分公司职能，将侧重管理的职能对口上移到公司专项管理“职能部室”，侧重执行的职能合并到项目经理部的管理职能中。分公司职能消失，机构取消，公司压缩建立起以项目管理为核心“公司—项目经理部”两级管理组织机构。扁平化后，公司管理层主要由“职能部室”和“工程项目管理部”组成，负责制定各项管理方针政策，对工程项目的各个阶段进行有效管理。“职能部室”为专项管理部门，对承担重点工程的项目经理部进行归口管理;“工程项目管理部”是公司为加强对非重点工程项目管理而设立的综合职能部门。项目管理层则由强化了职能后的部室和岗位构成，是公司项目管理政策的执行者，负责工程项目的具体实施。改革后的组织机构和管理模式，畅通了两级之间的信息传递，充分强化了公司职能部门的管控能力，发挥了项目经理部经营管理的积极性和创造性，从而提高了企业的整体管理效率。

　　扁平化后，企业纵向管理链条缩短，横向管理幅度大幅增加，公司直接管理的项目经理部约有40个，其中承担重点工程的项目经理部约10个，承担非重点工程的约有30个，为了使数量众多的非重点工程不出现管理失控现象，公司创新应用事业部式的管理模式，设置若干属于公司机关职能部门的“工程项目管理部”，负责管理非重点工程项目。由于施工项目多，涉及专业广泛，“工程项目管理部”和专项管理“职能部室”在形式上相同，属于公司机关职能部门，不单独核算，实行经费考核，在结构和管理职能上则不同，“工程项目管理部”下设工程科、经营科、财务科、综合办公室等部门，主要职能是：根据公司相关政策，全面管理所辖项目部。通过调研显示，“工程项目管理部”的设置为机构扁平化平稳过渡起到关键作用。为进一步发挥“工程项目管理部”项目管理的能动性，公司根据调研结果，调整增加了其管理职责，使之成为公司项目管理的重要力量。

　　在调整了组织结构后，经过系统分析公司“职能部室”的现状，找出了管理的薄弱点，本着提高控制能力和执行能力的原则，通过重新界定管理部门职能，新组建成立了部分专项管理“职能部室”，加强相对薄弱环节的管理，并将公司“职能部室”分成开发、生产、经营、后勤、党群五大类，形成系统管理，清晰了公司管理脉络、做到职责分明、高效有序，在系统强力推动下，公司的各项管理得到落实，确保了新体制、新机制的有效运行。

　　2、围绕新的企业运行机制，全面创新管理制度体系

　　新模式下，公司引入新的企业运行机制：公司经营部对外承揽工程项目，工程中标后，经营部、核算部模拟市场，由经营部、核算部根据投标情况组织内部竞标。经营部将投标报价及降造方案向核算部交底，确定内部竞标方案，项目经理部采取竞标形式承包工程项目。项目经理部通过竞标承包到工程后，与公司签订内部承发包合同。重点工程项目经理部，由公司各专项管理“职能部室”归口管理，其他项目经理部由“工程项目管理部”根据公司相关制度进行综合管理。所有项目经理部均在公司管理制度、激励和约束机制下运行，公司对项目经理部实行严格的考核制度，确保各项责任目标的落实和预期收益的实现。

　　扁平化改革后，公司各“职能部室”围绕新的管理模式、新的业务流程，研究制定了综合及专项管理制度，为新的企业机制运行提供了制度保障。综合管理制度主要包括：《项目管理办法》《年度绩效考核办法》等，勾勒出对项目管理的完整框架;专项制度构成公司项目管理流程总和，是对项目进行专项管理的具体规则，也是公司各管理系统运行的程序。生产系统的专项制度在技术管理、安全质量管理、科技管理、物资设备管理、劳务管理、成本管理、财务管理、审计监察管理等方面制定了一系列管理文件。项目经理部结合自身特点，制定相应落实措施，使公司形成了上下一致、左右衔接的全方位立体管理制度体系。

　　3、界定职能，明确职责，确定目标，建立科学的考核激励机制

　　健全和完善的制度必须得到落实才能确保新机制的顺畅运行。为此公司重新制定了各级机构的岗位职责，将责任落实到各部门、各岗位，同时建立起公司考核体制，制定出《公司机关部室考核办法》和《年度绩效考核办法》等相关规定，加强对公司机关及相关项目经理部的考核。

　　对于公司机关职能部门，主要考核指标为：系统管理及部门职能作用发挥情况;重点工作及工作计划完成情况;经费使用情况;部门纪律、文明形象及相关配合情况。考核采取自评和系统互评的形式，对考核优秀部门予以奖励，激励各职能部门主动管理、规范实施的积极性。

　　根据公司的各专项管理制度，制定了对项目经理部的考核指标，主要包括：经济效益指标、年度业务完成率、财务评价指标、安全指标、工资总额控制及劳务管理指标、物资、设备管理指标、责任成本、索赔及固资计划管理指标、合同风险防范指标、党建和工会工作指标。公司按照各项考核指标制定目标责任书。项目经理在项目实施前与公司签订目标责任书，依据各项管理制度和责任书实施项目管理。公司各职能部室在职责范围内加强对项目经理部的日常检查和年终考核，积极督促项目经理部认真完成各项考核指标。对项目经理部考核后的奖罚是激励机制的核心问题，公司本着奖励与贡献成正比的原则，反复研究测算，制定出奖励兑现与完成产值、利润和考核结果挂钩的计算公式：

　　奖励基数=(考核单位年度营业额/被考核各单位年度营业额平均值+被考核单位年度上交率×10)×考核得分/100

　　此计算公式中“考核得分”全面反映了项目经理部管理水平，被考核单位年度营业额/被考核各单位年度营业额平均值反映了生产能力，“被考核单位年度上交率”反映了经营结果，此公式能够依据项目经理部的贡献，科学、合理的计算出对项目班子实施奖励的数额。对出现经营亏损、重大安全和质量事故及重大劳务管理失误的项目经理部实行“一票否决”制，扣罚项目班子成员缴纳的风险抵押金。奖罚分明的激励政策调动了项目经理部生产经营的积极性，促进了项目管理水平的提高。

　　4、加强内部控制和过程监督，激励与约束并重

　　扁平化后，项目经理部拥有一定的经营自主权，为了有效防范项目经营风险，公司首先改变审计监察工作思路，将内部审计职能扩大为审计监察职能，将审计工作重点由结果审计转向过程检查，查问题、促整改，有力促进了项目规范管理。同时创新审计监察工作的方式、方法，由过去的独立审计转变到联合审计监察。审计监察部门会同其它专项管理“职能部室”，围绕项目经营管理重点，开展合同管理、资金使用、劳务队伍管理、物资设备管理等监察，将审计监督“关口前移”，加强内部控制及事前、事中过程监控。审计监察内容也得到更新，从财务控制向业务控制和经营管理转变，以财务核算为主线，审查材料设备采购及消耗、劳务队伍管理及结算等经营管理中的各个环节，及时发现经营管理中存在的普遍性、倾向性问题，提出整改意见和建议，在风险防范上做更多、更细的工作。

　　审计监察部审计、监察后，可根据情况对被查单位或个人进行通报表扬或批评，对违法违纪、不执行上级主管部门以及公司制度、因管理不善而造成经营亏损、重大资产流失的责任人和主要责任人提出处罚或免职建议，经公司领导批准后执行，奖罚情况纳入公司年度考核。通过加强审计监察职能，提高了企业管理水平和经济效益，促进了党风廉政建设，建立和维护了良好的经营管理秩序。

　　三、扁平化机制的实施效果

　　实施机构扁平化绝不是生搬硬套理论，机械的取消分公司一级机构，而是在综合评估企业产能规模与组织机构的科学匹配关系的基础上，采取组织、制度、人力资源等一系列管理创新，实现由三级向两级管理模式转变的历史跨越。扁平化后，公司管理者更接近生产一线，有利于全面掌握生产经营形式，合理调配各种生产要素，对生产过程中出现的各种问题做出快速决断。因此，组织机构的扁平化，管理层的减少，使企业组织变得更加紧凑，反应更加敏捷，管理更加高效。公司坚定不移地推进组织机构和运行机制的改革创新，使企业在现代化管理方面迈出一大步。改革后，公司生产经营各项指标均出现较大幅度增长，扁平化改革给安装公司带来了明显的效益。

　　管理无止境，公司在改革的道路上并没有止步，针对机制运行中出现的各类问题还在不断探索、不断调整各项政策，以适应企业发展的需要。(作者：武建安装公司 夏军泉)