拓展设计施工总承包市场

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　　设计施工总承包是当前国际上的通行做法，也是我国建设项目管理的发展趋势。推行设计施工总承包，对于促进全社会以及建筑业企业科技进步、集约管理的重要意义勿庸赘言。需要明晰的是：作为大型建设企业集团，拓展设计施工总承包市场必须发挥所属设计院的龙头作用;作为大型建设企业集团所属的设计院，在拓展设计施工总承包市场方面必须强化使命感，增强自觉性，勇当排头兵。

　　一、为什么必须发挥设计院在拓展设计施工总承包市场方面的龙头作用?

　　大型建设企业集团一般都具有包括勘察、设计、施工、监理、采购、物流、装备制造以及运营管理等在内的完整产业链条，所属相关单位在拓展设计施工总承包市场方面都可以发挥重要作用，也都可以作为切入点，但只有设计院，才能真正发挥龙头作用。

　　首先是从介入项目的时间看，设计院具有明显的先发优势。建筑业企业围绕一个建设项目的经营活动，展开于从项目规划到竣工验收的全过程。在这个过程中，设计院介入的时间最早，有的从项目规划阶段就开始介入，参与到了项目规划、可行性研究、项目建议书的编写工作中。这种最早获得项目信息、最早参与项目论证、最早积累人脉资源的优势，是施工、监理、装备制造、物资供应等单位所不具备的。“快人一步，就会进入无竞争领域”，特别是在项目信息、人脉资源等方面的先发优势，往往是决定一个项目竞标成败的关键。同样面对一个设计施工总承包项目，只有设计院才具有这种经营先发优势。

　　其次是从在产业链上所处的位置看，设计院具有明显的上游优势。在建筑业的产业链上，设计院处于上游位置，而下游从很大程度上是由上游决定的。如前所述，设计院往往会参与项目前期各阶段的工作，在影响项目实施的方式方法和路径模式方面具有得天独厚的条件。经营工作的宗旨之一是创造客户，创造市场更是市场经营的题中之义。设计院在影响业主、推介设计施工总承包模式、创造设计施工总承包项目等方面的发言权和建议权，设计院作为建设单位可靠的参谋助手，是其它单位所不具备的。

　　第三是从拥有的综合资源情况看，设计院具有明显的资源优势。从内部资源讲，设计院是技术和人才密集型企业，拥有齐全的各类专业技术人才和勘探设计装备，了解并掌握国内外最新的工程技术，有先进的设计手段，特别是高素质的技术人员具备尽快转化为适应设计施工总承包所需人才的基本条件;从外部资源讲，一方面设计院与国家及地方各级政府及相关部委，如国家发改委、铁道部、交运部、水利部等部委、市政规划部门及城市轨道的主管部门等项目的规划、立项、设计、咨询等主管和发包单位建立了长期友好的合作关系，特别是有些项目的规划、设计和可行性研究都是主管部门到设计院找上门委托的，设计院具有良好的社会资源;第二方面设计院同国内外的工程承包商、设备制造商、物资供应商等日常联系紧密，对业内单位有很深的了解，可以为设计施工总承包项目选择最佳的施工单位和设备物资供应商。同时，设计院作为科技型企业，资金实力、融资能力相对较强，可以为设计施工总承包项目的顺利实施提供有力的资金保证。

　　第四是从创新技术与创新管理方面看，设计院具有明显的主导优势。设计施工总承包项目要实现对工程投资、进度、质量、安全以及环保等的有效控制，并兼顾业主和承包商双方的利益，必须大力推进科技创新和管理创新。而科技创新和管理创新如何具体展开，源头和关键在技术设计、工艺设计以及施工组织设计，发挥主导作用的是设计院。只有以设计为龙头，充分调动设计院的积极性，才能使各类技术标准落在实处，才能使新技术、新材料、新设备、新工艺、新工法得以广泛应用，才能从根本上推进科技创新和管理创新，才能真正破解业主与承包商“零和博弈”的困局，使“满足项目功能和质量要求、节省业主投资”与“提高承包商效益”并举，达成互利共赢的和谐局面，实现良好的社会效益和经济效益。

　　二、设计院如何发挥在拓展设计施工总承包市场方面的龙头作用?

　　在拓展设计施工总承包市场方面，只有设计院也必须由设计院来承担“开路先锋”的责任。要履行好这一责任，发挥好龙头作用，设计院应着重解决以下几个方面的问题。

　　一是要树立不断做大做强的发展思路。企业只有不断做大，才能有真正的影响力;只有不断做强，才能有长久的生命力。以某设计院为例，在2010年全国勘察设计企业排行榜中，勘察设计营业收入排名第7位，但总营业收入却排到第33位;又如某设计院，勘察设计营业收入排名第12位，总营业收入排在第2位。总营业收入水平落后，不仅影响设计院在业内、在企业集团内的话语权，而且更重要的是经营范围局限于勘察设计业务，不利于企业提高抗拒市场风险的能力。设计院应克服小富即安心态，以拓展设计施工总承包市场为主要抓手，努力做大做强自身，不断提高企业的综合竞争能力。

　　二是要精通工程总承包的各种不同管理模式。相对于传统的“设计—招标—施工”(DBB)模式，工程总承包是一种新型的项目管理模式。设计院要加强相关知识储备，精通工程总承包的各种模式，深刻洞见并准确把握其中的利害关系。工程总承包一般统称为“交钥匙”工程，但DB(设计—施工)模式与EPC(设计—采购—施工)模式就有很大的不同，二者与LSTK(交钥匙)也不是同一个概念，此外还有EP(设计—采购)、PC(采购—施工)、PM(项目管理)、PMC(项目管理承包)、CM(施工管理)等多种模式，各种模式下又有多种类型。只有全面掌握这些国际上的通行做法，才能创造性地推进工程总承包市场的开拓工作。

　　三是要积极主动地创造项目、创造市场。我国虽然最早从1982年江西氨厂改产尿素工程，就开始试点推行工程总承包，但目前国内工程承包市场中设计施工总承包的份额仅占10%左右，而且主要集中在石化、化工、电力、冶金等几个专业工程领域，铁路、公路、房建、城轨、市政公用工程等领域的工程总承包项目还比较少。设计院要发挥经营先发优势和产业上游优势，加强与业主的沟通，站在业主的立场上讲清总承包在提高项目功能、节省项目投资、减少管理成本、加快工程进度等方面的优点，积极推介设计施工总承包模式，并主动为业主筹划总承包的具体运作模式和合同条款，以扎实有效的工作创造总承包项目、创造总承包市场。

　　四是要革新设计施工总承包模式下的设计管理方法。在传统模式下，业主处于工程项目管理的核心地位，设计管理处于孤立状态，主要起着衔接前期策划和施工管理的作用;而在设计施工总承包模式下，业主不介入具体工作，承包商就工程项目上所有包含设计和施工业务的执行与协调整合工作向业主负责，设计管理是作为一个整体概念加以体现的。设计院在拓展工程总承包市场的过程中，要深刻认识到两种模式下设计管理在理念、思路、方法等方面的本质不同，对设计投资控制管理、设计质量管理、设计进度管理等进行全新变革。

　　五是要从根本上提高科技创新水平。在传统模式下，工程建设领域的科技创新更多地体现为一种外在附加的社会任务;而在设计施工总承包模式下，科技创新则表现为一种富有原动力的企业自发行为，他可以使设计带动施工技术水平的提高，也可以使施工推动设计方案更加优化。如果没有较高的科技创新能力，就不可能有先进的设计方案和施工方案，也就不可能在控制投资、加快进度、确保质量等方面真正领先竞争对手，更谈不上为社会贡献质优价廉的工程产品。科技创新水平是工程总承包商真正的核心竞争力所在，只具有伪科技创新能力的设计院在工程总承包市场中将没有立足之地。

　　六是要真正形成对设计施工总承包项目的管理能力。总承包项目的管理能力是一种集成能力，目前我国绝大部分设计院还不具备这一能力。设计院要注意汲取西方工程总承包项目管理的成功经验，紧密结合我国建筑市场和建筑企业的实际，努力发育自身的总承包管理能力。具体可从加强与施工单位业务合作、组建联合体承揽承建总承包项目起步，以培养素质过硬的总承包项目经理队伍和设计经理队伍为重点，逐步真正形成以设计为主导，从设计、采购、施工全过程和整体上考虑和处理问题的能力，为不断拓展设计施工总承包市场提供根本保证。(作者：中国铁建股份有限公司总裁 张宗言)