区域化：封疆不疆

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　　近年来，随着工程建设行业的繁荣与发展，建筑市场规模持续扩大，市场集中度显著提高，一批综合实力强、市场占有率高、覆盖地域广的大中型企业不断涌现，呈现出集团化发展，全国性布局的趋势。随之而来的，是一系列“长大的烦恼”，集团所属单位越来越多，兄弟单位常为拿同一个项目争得不可开交，统筹对外经营的难度急速攀升;企业内部资源配置效率不高，扯皮纠纷时有发生，经常按下葫芦浮起瓢，内部协调管理的成本居高不下。如何协调企业所属各单位之间的关系，对地域分散的众多项目进行有效管理，实现企业集团的整体效益最优化，成为管理者们普遍关注的话题。在这样的背景下，以一定区域为主要划分标准，建立区域管理机构，负责区域内业务经营与管理的区域化模式，进入了人们的视野。

　　经历了区域化管理的尝试与摸索之后，我们听到了两种声音。一种认为区域化能够解决企业经营地域广、市场覆盖面宽所带来的管理跨度大的问题，有利于稳定人才资源和管控社会资源，有效缓解企业成长发展和资源相对有限的矛盾;区域公司更加贴近市场、贴近用户，区域社会关系好、扑捉信息快，更容易赢得先机、抢占市场、树立品牌，从而激发企业活力，提高市场应变力和竞争力，是大中型施工企业规模化和集约化发展的必然选择。另一种则认为区域公司的定位、权责、与总部等相关单位的关系处理问题比较复杂，动辄容易陷入画地为牢、诸侯割据等误区;区域市场环境的不同，提高了考核、激励机制的设计和执行难度，跨区域项目的协作更是困难重重;地方保护主义等市场环境的问题有待改善，区域化经营的时机尚需等待，并且区域化模式本身也不是完美无缺、包治百病的，所以他们对区域化经营会更加审慎。

　　这两种声音的背后，是施工企业区域化经营与管理的大量宝贵探索与总结。本期我们能呈现的也许只是冰山一角，但从他们的实践与思考中，我们看到，他们的区域化管理探索，不是简单的市场投标规则或经营地域的划分与限制，而是通过战略性思维、整体性布局，从企业调整结构、资源优化配置、职能重组再造、发展方式转变的高度去看待和实践区域化。既要确保企业对外以同一种声音说话，实现集团的统一战略与综合效益，又要保持集团内部的竞争活力、经营动力、管理效率，顾此而不失彼，封疆而不僵。也许在今后的发展过程中，区域化模式会更加成熟和完善，也许还会出现新的更有效的模式取而代之，但无论如何，施工企业已经开始重视布局的力量，以资源有效整合和市场整体规划的智慧，去经营自己庞大的规模和分散的产品。在谋篇布局的智慧指引下，施工企业会下活区域市场、全国市场乃至全球市场的整盘棋!