探析中国建筑（下）

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　　经营质量分析

　　按照分析框架，下面从发展能力、盈利能力、管理水平来分析中建的经营质量，以及影响经营质量的内在原因。

　　从发展能力看。从合同额增长率、营业收入增长率、净利润增长率、资产负债率、现金含量等5个指标来评价。

　　表6：近6年发展能力(5项指标)情况

　　合同额增长率。从表6看，除2008年，其他年度均实现两位数增长，2007年、2009年增幅超过40%，2010年增幅超过70%。这与中建推行“大市场、大业主、大项目”经营策略，建立立体式营销体系，创新商业模式，以及行之有效的激励政策密切有关。特别是“三大”策略，坚持有所为有所不为，将经营资源集中于优质区域、优质业主、优质项目，放弃低端市场、低端业主、低端项目，大大提高了单个项目的规模。2011年，在境内项目中，超过20亿元的有44个，合计1804.1亿元，其中最大的为130亿元;在境外项目中，超过1亿美元的10个，合计26.7亿美元，其中最大的为8.2亿美元。

　　营业收入增长率。从表6看，从2006年至2011年，均实现两位数增长，2010年增幅超过40%;这与中建善于使用社会化资源有关。在各家建筑央企的简介中，有一些企业特别是从事大土木工程建设的企业，通常都介绍自己具有多大的土方开挖能力、混凝土浇筑能力、金属结构制作安装能力，但中建的各级企业都没有这样的介绍。因为在中建看来，只要有工程项目，只要价格合适，生产能力可以通过组装社会资源来实现。

　　二者在理念上的差别是：究竟是根据市场订单来组装企业的生产能力，还是根据企业的生产能力来确定需要拿的市场订单。这既体现了不同企业对自身拥有资源、能力的不同认识，也反映了不同建筑细分市场由于市场化程度不同导致在资源配置模式(“用自己的”与“用别人的”)、生产组织方式(“自己干”与“找人干”)上存在的巨大差异。

　　净利润增长率。从表6看，除2008年，其他年度均实现两位数甚至三位数增幅;2008年出现负增长，主要与财务报表处理有关(中建股份原计划于2007年上市，最终于2009年上市)。利润实现大幅增长，主要有以下原因：一是实施“三大”策略，提高了经营质量，降低了经营成本;二是采取“一整合、两消灭、三集中”措施，整合机构，消灭亏损项目、消灭亏损企业，集中资金管理、集中材料采购、集中分包采购，实现了降本增效;三是创新商业模式，例如以投资带动工程承包，有更大的获利空间;四是推行标准化、精细化管理，提高项目管理水平。

　　资产负债率。从表6看，2009年的资产负债率最低，这得益于在当年成功上市，资产结构得到很大改善。近两年资产负债率上升了7.38个百分点，2011年达到76.59%，这与加快扩大规模、加大投资规模有关(参见表14)。

　　现金含量。也叫营业收入现金含量，表示：企业每获得一百元的收入，净流入企业的现金有多少。从表6看，在过去的6年，虽然都形成很高的利润，但只有3年有正向现金流;在投资业务尚未产生正向现金流的情况下，需要通过融资来保持现金流的平衡(参见表10)。与此对应的是，截止2011年底，应收账款660.20亿元、其他应收款97.05亿元、长期应收款381.64亿元，三项合计1138.89亿元。这反映了建筑企业普遍存在的现象，“拿不到项目发愁、干不好项目发愁、干完了拿不到钱更发愁”。

　　从盈利能力看。从盈利指标(包括盈利额、利润率)、盈利结构(包括业务板块盈利结构、子企业盈利结构)来评价。

　　盈利指标。包括毛利润、营业利润、利润总额、净利润4个绝对指标和毛利率、营业利润率、净利润率3个相对指标。

　　从图3看，2011年，毛利润、营业利润、利润总额、净利润分别达到581.33亿元、251.58亿元、258.92亿元、192.39亿元，同比2006年增长了3.22倍、4.27倍、4.40倍、4.36倍。

　　从表7看，2011年，毛利率、营业利润率、净利润率分别为12.04%、5.21%、3.98%，同比2006年提高了1.69、1.63和1.29个百分点。其中，2007年的三项利润率是最高的，主要是受地产业务的影响。2007年国内房地产市场达到一个历史高点，地产商盈利普遍偏高，中建也不例外。

　　表7：近6年盈利情况

　　盈利结构。包括业务板块盈利结构和子企业盈利结构。

　　在各业务板块中，地产业务是最赚钱的业务，营业利润占比基本保持在50%以上，2009年最高，占62.27%，2008年最低(占48.01%)，2011年占49.14%;其次是房建业务，2006年最高(占40.10%)，2009年最低(占26.88%)，2011年占36.09%;基础设施业务是增长最快的业务，占比从2006年的5.00%提高到2011年的12.81%;设计勘察业务属于小而精的业务，占比一度从2006年的1.38%提高到2008年的2.50%，但近年基本保持在2%左右。

　　2011年，在所有子公司中，盈利能力最强的是中海集团，实现净利润105.12亿元，占中建净利润总额的54.64%，旗下的中国海外发展(00688.HK，持股53%)实现125.49亿元，中国建筑国际(03311.HK，持股62%)实现12.53亿元。8家工程局实现净利润83.56亿元，占比43.43%;其中：中建三局(武汉)15.61亿元、中建五局(长沙)13.35亿元、中建八局(上海)13.24亿元、中建四局(广州)11.25亿元、中建二局(北京)11.14亿元、中建七局(郑州)8.26亿元、中建一局(北京)6.31亿元、中建六局(天津)4.40亿元。

　　从历史上看，中建的工程局分为两个梯队，其中一、二、三、八局是第一梯队，属于传统强局，但近年呈现出二、三、四、五、八局成为第一梯队的新格局。虽然8个工程局同属一个集团，所处的环境相似，先天条件有优有差，但是发展速度有快有慢，发展态势变化很大。这充分说明，市场经济中没有永远的强者，企业必须通过不断的改革、调整才能适应不断变化的内外部环境。

　　从管理水平看。业内通常对企业的“管理水平”只做定性评价，不做定量分析;本文尝试用“人均业务收入”、“百元收入管理费”2项指标来分析。

　　人均营业收入，表示每位在岗员工平均完成的营业收入。从图5看，人均营业收入呈逐年递增的趋势，年均增幅22.86%，2011年达到326.56万元/人，说明中建的管理效率，以及利用社会资源的能力在持续提升。

　　百元收入管理费，表示企业每获得一百元的收入所花费的管理费用。从图5看，除2007年，百元收入管理费呈逐年下降趋势，2011年达到2.31元，远低于8家建筑央企的平均水平4.15元。究其原因，一是随着营业规模的迅速扩大，摊薄了管理费用;二是通过裁短管理链条，合并同城机构，消灭亏损项目，消灭亏损企业，大幅降低了低效和无效支出。例如，中建二局近两年整合撤销机构24家，中建五局连续9年在工程局层面进行了11次大的区域整合。

　　通过上述分析，印证了业内普遍认为中建管理水平较高的看法。需要说明的是，企业的管理水平与企业的市场化程度密切相关。因为，市场化追求的是效率和效益，讲求用最经济的投入获得最大的收益;而通过“投资市场的市场化——建筑市场的市场化——建筑企业的市场化”，推动企业不断减少投入，降低成本、提高收益，推动企业不断提高管理水平。因此，市场化是建筑企业不断提高管理水平的不竭动力。

　　综上，中建在发展能力、盈利能力、管理水平等方面都呈现出良好的表现，但在提高经营质量、加强应收款管理等方面需要给予足够的关注。

　　核心资源分析

　　本文中的“核心资源”，主要包括资质资源、人力资源、财务资源、技术资源、企业文化等。

　　从资质资源看。建筑企业拥有资质的数量、类别、等级，不仅是进入不同细分市场的准入证，而且体现了企业的综合实力。其中，最重要的资质是：施工总承包特级，以及施工总承包壹级、专业承包壹级、综合设计甲级、行业设计甲级。

　　截至2012年6月4日，中建共有16家企业拥有18个施工总承包特级资质，包括：中建股份，中建一局至八局、中建国际、中建新疆建工等10家二级企业，一局发展公司、二局三公司、三局一公司、五局三公司、八局三公司等5家三级企业;除中建股份拥有房建、公路、市政三个特级，其他企业均为房建特级。

　　由于住建部没有完整公布各类资质信息，根据中建股份2009年7月28日公布的招股说明书，其拥有各类施工、勘察、设计、工程监理、工程造价等资质723个，其中：施工资质551个，设计勘察资质108个。(参见表8)

　　表8：2009年7月拥有的主要资质情况

　　从表8看，中建的业务格局仍然以房屋建筑为主，市政公用次之，然后是公路工程。这说明，中建在拓展非传统业务方面还需要下更大的功夫。

　　从人力资源看。人力资源是企业最核心的资源，人才队伍的规模、素质、结构(包括学历、年龄、专业等)直接影响人力资源的质量。

　　近5年，人员总数年均增长12.46%，远低于同期新签合同额、营业收入、净利润的年均增长速度。截至2011年底，中建共有在岗员工147856人，在8家建筑央企中位列第4，排在中铁工、中铁建和中国电建之后。

　　专业结构。从图6看，工程技术人员占比基本在45%左右，2011年为63122人，占42.69%;专业管理人员占比呈持续增加的趋势(除2010年)，这与中建推行人才专业化有关，2011年达到40183人。服务和操作人员，占比基本在20%以内，与中建在前些年完成管理层与操作层分离有关，2011年为24667人;经营管理人员人员最少，2011年为19884人，比2007年降低了11.98个百分点。

　　学历结构。中建的人才队伍受教育程度很高。从图6看，中专及以下的人员占比呈持续下降趋势，从2007年的45.07%下降到2011年的30.04%;专科学历人员占比保持在25%左右，2011年占24.01%;本科及以上的人员占比呈持续增长趋势，从2009年起成为人数最多的群体，2011年达到67782人，占45.84%。

　　年龄结构。中建的人才队伍比较年轻。从图6看，40岁及以下的人员占比保持在70%以上，2011年达到75.51%;51岁及以上的人员占比保持在7%上下。这与中建每年招收大量的新毕业大学生，不断补充新鲜血液有关。值得注意的是，31岁至40岁、41岁至50岁的人员，占比呈持续下降趋势，这与正常规律不符;特别是31岁至40岁年龄段，2009年的33336人，2010年的33595人，均低于2007年的35222人。这说明，在人才市场化的情况下，如何降低人才流失率是需要关注的问题。

　　人才结构是人才队伍的外在表现，人才队伍建设与用人理念、人力资源政策密切相关。中建倡导“专业化、职业化、国际化”的人才理念;“专业化”强调员工的专业素质、专业创新能力、专业化的学习能力;“职业化”强调职业生涯设计、职业化的精神，以及职业化人才进出的机制;“国际化”强调国际化的视野和思维方式、国际化的沟通能力、属地化程度，以及国内外一体化的人才平台。

　　在人才培养上，中建重点建设经营管理者、项目建造、勘察设计、地产开发、专业管理等五支人才队伍，着重培养领导人员、项目经理、建筑原创、科技研发、商务法务、投资运营和高技能等七类核心人才。在人才引进上，中建每年都招收大批大学毕业生，各个工程局的招收人数都超过1000人，中海集团的“海之子”校园招聘在国内知名高校享有很高的声誉。在培训上，中建有两大特色：一是中建管理学院(中建党校)作为培训的组织单位，采取预算拨款制，不承担经营职责;二是培训内容主要围绕中建的管理体系、制度、要求展开。例如：2010年为配合《项目管理手册》的推行，全系统共有35000多人次参加了培训。而在其他建筑企业，主要还是培训通用性的管理理念、原则、方法。在后备队伍建设上，中建通过对国内15家、海外5家所属机构进行遴选，形成近200名后备领导人员队伍，包括60后成熟型、70后培养使用型和80后潜力型人选。在提高总部人员素质上，提出“3+2”人才策略，要求集团总部员工具有3年项目和2年海外工作经验......正是通过这些措施，为中建的发展提供了源源不断的人才资源。

　　从财务资源看。央企财务资源的主要来源包括：自有资金、银行借款、股票融资、公司债券、企业债券、商业票据、中期票据、短期融资券、超短期融资券、信用证、应收账款保理、信托融资等，以及较低成本的担保、保函等支持。中建也不例外。

　　从2007年12月设立至2011年底，中建股份通过上市融资501.2亿元，通过发行5期中期票据融资262亿元。但尽管如此，银行贷款仍然是最主要的资金来源。按照目前的银企合作模式，一般由银行总行与央企总部签订战略合作协议，然后签订综合授信合同，之后再根据具体的资金需求签订借款合同。目前，中建股份与5大国有银行和多家股份制银行签订了战略合作协议;根据2011年报披露的信息，中行、农行、交行、苏黎世保险公司等11家银行及银团向中建提供了371.9亿元的综合授权额度;截至2011年底，银行贷款余额716.16亿元。

　　表10：近6年货币资金和银行贷款情况

　　财务资源主要用在两个方面：一是房地产、基础设施等投资领域，近6年净投入749.26亿元，主要是在2008年后特别是近两年投入的(参见表11)。二是保障承包类项目的正常建设。从2006年至2011年，营业规模从1332.06亿元增长到4828.37亿元，应收款也从386.51亿元增长到1138.88亿元，并且2007年、2010年、2011年的经营活动净现金流均为负值。这说明有大量资金用于保证承包类项目的正常建设，而且这些大多属于预先的合同性安排。年报中披露的一些信息可以佐证这一结论。例如，2011年中建向多家业主提供了总额为37.2亿元、期限为3~15个月的委托贷款。

　　从深层次看，出现这种现象的原因与中建加快扩大规模的思路有关。在目前的建筑业，做强做优固然重要，但规模似乎更重要。下一步，中建应该在调整经营结构、提高经营质量方面做更多的工作。只有这样，才能为今后的发展创造出更多的财务资源。

　　表11：近6年的现金流量净额

　　从技术资源看。目前的建筑业并不是很重视技术研发的行业(原因参见第二篇文章)，但中建对技术研发较为重视。

　　在组织机构上，建立了两级研发机构，包括位于北京林河工业园区的被认定为国家级企业技术中心的中建股份技术中心(本部)，以及分布在各二级企业的技术分中心。

　　在研发方向上，重点是绿色建筑、建筑工业化、建筑信息模型、既有建筑改造和智能化，地下空间建筑、超高层建筑、超大跨建筑等关键技术研发，以及清洁能源、新型材料、海洋工程等新产业领域的超前技术研发。

　　在研发成果上，截至2009年底，共获得国家科技进步及发明奖51项，各类省部级科技进步奖677项。2010年，获国家科学技术进步奖二等奖3项，省部级科技进步奖48项。2011年，获国家科学技术进步一等奖1项、国家科学技术发明二等奖1项;完成主编国家标准2项、行业标准6项。此外，近两年获得授权专利1254项(参见表12)。

　　表12：近两年专利申请及授予情况

　　从企业文化看。企业文化的形成于企业发展历程密切相关。2007年之前的中建，整体凝聚力并不强。主要原因是：第一，与其他建筑央企一样，中建是一家“先有子企业、再有母公司”的集团，二级公司甚至一些三级公司的实力均强于总公司;第二，从1982年成立到1999年底，按照国家当时的管理体制，各工程局、设计院的资产并未划入中建总公司，中建集团只是一个建筑企业联合体;第三，中建处于完全竞争的房建市场，不像其他建筑领域存在着行业保护，总公司可供调配的资源很少，需要下属企业自己去解决各种问题;第四，虽然总公司直接控股有最赚钱的中海集团，但由于中海地处香港，并且主要业务、资产早在1992年就已上市，资产、业务、管理、人员均相对独立;第五，总公司直营的海外业务，分布在为数众多的国家和地区，差异化大，管理难度大。正是由于这些原因，从而在统一的CSCEC品牌下，形成了不少有特色的子企业文化。例如：中建三局“敢为天下先 永远争第一”的“争先”文化，中建五局“以信为本 以和为贵”的“信•和”文化，中建七局强调合作的“共赢”文化，中建八局注重执行力的“铁军”文化，以及中海集团的“在商言商”文化。

　　2001年3月孙文杰总经理从香港调任北京总部后，通过强力推行“市场化”、“集团化”等举措，总部管控力度逐步增强，到2007年12月以设立中建股份为标志，总部的权威地位基本建立。2010年5月以来，履新的易军董事长继续加快推进各项工作;同时，央企在行业、国家的地位越发显现，拥有的高端市场资源、财务资源更加充裕，总部对下属公司的支持、管控力度进一步增强，统一的企业文化也就瓜熟蒂落。在今年中建总公司成立30周年之际，总结出了“中建信条”(参见表13)，以此作为统领全系统的企业文化。

　　表13：中建的企业文化主要内容

　　启示与思考

　　第一，不断提升市场化水平是中建成功的核心原因。

　　纵观中建30年的发展历程，是一个不断适应市场、满足市场、服务市场的过程;当较好地适应、满足、服务于市场时，发展就相对顺利，反之则亦反。因此，如果用一个词来概括中建这30年的特点，那一定是“市场化”。

　　建筑企业的市场化包括经营的市场化、资源的市场化、管理的市场化、人才的市场化，每个“市场化”的内涵在第二篇文章中做了详细阐述，这里不再赘述。从发展趋势看，随着“新36条”的不断落实，公路、水运、港口码头、民用机场、通用航空设施、铁路、电力、石油天然气、电信、城市供水、供气、供热、污水和垃圾处理、公共交通、城市园林绿化、政策性住房等领域的投资主体日趋多元化，必然进一步推进建筑业全行业的市场化进程。

　　需要强调的是，企业要以市场化为导向，但也不能唯市场化。我们以使用社会资源为例，在8家建筑央企里，中建的人均营业收入最高、百元收入管理费最低，其中一个重要原因是：组合社会资源的能力强。但能否就此认为，可以将配套性资源都交给市场?回答是否定的。这里讲两个案例。

　　案例一：上世纪90年代末21世纪初，根据国家主辅分离、辅业改制政策，中建关停并转了一批困难企业，同时结合鲁布革经验，推行管理层与劳务层分离，将一线作业人员剥离出企业，由分流人员成立非国有控股的劳务或专业企业。为支持分流人员，大部分工程局将与房建配套的机电安装、钢结构、商砼、起重设备、架料等进行了剥离;但很快就发现，缺少专业承包能力的支撑，单靠总承包能力很难满足实际的需求，又纷纷重新组建国有控股的专业公司。

　　案例二：从2007年起，铁道部逐步开放铁路建设市场，中交股份、中建股份、中国水电等多家央企先后进入。与其他企业相比，中建承接的站房项目多、线路项目少，总体规模不是很大。其中一个主要原因与资源配置模式有关。中建长期所在的房建市场，分包、设备、周转材料等社会化资源丰富，各级企业基本不需配置自有的施工队伍、机械设备、周转材料;但在铁路建设市场，社会化资源少、价格高，一些特殊的周转材料、大型施工设备甚至没有社会化资源，这导致中建在承接了太中银项目特别是哈大线项目后，在很长一段时间里不适应。而铁路站房项目，属于大型公共建筑，地处大中城市，有利于中建发挥组合社会资源，以及技术、管理等优势。铁道部很快发现了这一特点，因此中建随后承接的多是站房项目。但由于站房项目在整条线路投资中所占的比例有限，这成为中建在铁路市场扩张不快的原因之一。

　　因此，企业市场化的进程要与内外部环境相适应，既要不断加快，又不能走得太快，要把握好市场化的步调和节奏。

　　第二，加快结构调整，提升经营质量。

　　首先是业务结构调整。在过去的6年，在营业收入构成上，设计勘察、地产开发业务的占比变化不大。最大的变化是房建业务占比下降了6个百分点(2011年占76.69%)，基础设施业务占比上升了6个百分点，2011年达到12.12%。虽然这是在房建业务高速增长(年均增长27.59%)的情况下实现的，已属不易;但在2011年，中铁股份、铁建股份的路外业务(即非铁路项目)收入占比接近或超过50%，水电股份的非水电建筑业务收入占比超过20%。

　　其次是区域结构调整。在过去的6年，中建的海外业务发展不快，2006年、2007年、2009年实现两位数增长，2008年、2010年实现个位数增长，2011年出现负增长，同比下降了9.15%;但同样是2011年，中交股份、水电股份的海外业务分别增长18.73%和9.63%。

　　三是提高经营质量。由于市场营销能力强，中建的项目经营质量总体上是比较高的。但正如前面分析，2011年应收款达到1138.88亿元，经营活动产生的现金流净额为-76.87亿元。由此可见，这不是一般情况下的经营质量问题，而是采取了更加激进的经营模式。

　　解决以上问题，需要从以下方面来考虑：一是中建目前处于加快结构调整的最好时机。通过几年的努力，2011年中建重返建筑业排头兵地位，其他建筑央企除非通过大规模的兼并重组，否则很难在短期内再次超越，因此有条件降低对规模的需求。二是推动工程局加快结构调整。在建筑央企，人才、资金、技术、管理、装备等资源主要还是集中在传统的工程局，要在基础设施业务、海外业务取得大的突破，就要创造条件，使工程局成为开拓“大建筑业务”、“大海外业务”的主体力量，要让基础设施业务、海外业务成为“大家的基础设施业务”、“大家的海外业务”;集团层面的事业部和平台公司，则更多是发挥统筹、协调作用。三是并购重组。中建这些年的发展主要是靠内生式增长，虽然开展了一些并购，例如收购新疆建工集团(中建新疆建工)、山东省筑港总公司(中建筑港)，以及中海集团开展的并购，但是规模、体量都偏小，不足以改变整体业务结构;从今后的发展看，需要在这方面取得大的突破。

　　第三，提升集团凝聚力，提高整体业务协同。

　　由于历史和现实的原因，与其他建筑央企相比，中建对子公司的管控力相对偏弱。其中最主要的原因是，长期处于完全竞争的房建市场，没有行业保护、地域保护，集团总部缺少有效协调内部关系的抓手和资源，导致系统内普遍存在竞争有余、合作不足的问题，集团事业部与工程局、工程局之间、工程局内部相互竞争，甚至存在宁可与外部合作、也不与内部合作的现象。

　　近几年，随着整体上市和财务资源的迅速壮大，集团的管控力度、凝聚力不断加强。就今后的发展来看，可以从以下方面来考虑：

　　首先要统一思想认识。市场经济崇尚竞争，通过内外部的不断竞争，保持企业的活力;市场经济也讲求合作，通过内外部的不断合作，实现共赢、多赢。这就需要建立更加包容的企业文化，树立集团利益最大化的理念。

　　其次是发挥集团优势，开展业务协同。通过与各地政府建立战略合作伙伴关系，大力推行设计、房建、基础设施、地产开发的“四位一体”的商业模式;在一些特大型、大型项目上，组织系统内企业开展项目合作;可以在部分区域、城市探索“多个品牌、一套人马”的业务组织模式。

　　三是做好制度性安排。要让系统内企业希望合作、愿意合作、能够合作，最重要的是建立公平、合理的内部利益分享机制，要在补偿机制、利益分配、业绩考核等方面进行制度性的安排。

　　四是实施专业化、区域化调整。从长期看，这是解决内部竞争、消除同质化的根本途径，但这将是一个相对长期的过程。因为这种调整不完全取决于企业自身，需要看国内建筑市场环境的发育情况而定。

　　五是通过多种手段予以保证。在提升集团凝聚力、提高整体业务协同的过程中，除了市场手段、经济手段，还应该采取强有力的行政手段、组织手段。只有这样，才能加快“集而成团”的步伐，实现集团利益最大化。

　　他山之石可以攻玉。在揭示中国建筑发展状况的同时，希望对全行业的改革发展，对建筑企业的转型升级、管理提升有所启发和借鉴。