“走出去”如何“走下去”

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 　文/段新华

　　伴随国家“一带一路” 战略构想出台推进， 交通基础设施建设必将带动沿线海外存量市场开发，潜力巨大充满机遇， “走出去”无疑是施工企业谋求更大发展的必然选择。 “一带一路”战略涵盖东南亚经济整合、东北亚经济整合、欧亚大陆经济整合、 亚欧非大陆及附近海洋的互联互通， 必将极大地促进沿线区域经济要素的有序自由流动、 资源高效配置和市场深度融合， 优先推动沿线区域基础设施建设， 建筑装饰行业市场发展前景非常广阔。

　　“走出去”面临的冲击

　　本土环境长期的“养尊处优”， 一旦“走出去”短期内难免会出现“水土不服” 。 “一带一路”覆盖面广，时空跨度大，沿线涵盖辐射的国家众多，发展水平参差不齐，发达国家、中等发达国家、 发展中国家不同的发展模式给施工企业带来了不同形式、 不同内涵、多方位多层面的冲击， 主要表现在以下几个方面。

　　地区差异。 发达国家、中等发国家拥有较高的经济发展水平和较为先进的技术， 城市化进程步伐较快。 按缓慢发展、加速发展、成熟三个阶段论，现在已处于成熟阶段，出现了“城市郊区化” “逆城市化”的发展趋势，建筑装饰行业市场存量相对较小， 本土企业综合集成能力非常高。发展中国家相较于发达国家而言经济技术发展水平低，城市化进程处于缓慢发展或加速发展阶段， 正在积极推进城市化进程推进基础设施建设，建筑装饰行业市场存量非常大， 部分地区本土企业不具备综合开发能力，市场亟待成建制的开发、运营商介入。

　　文化观念。 全球经济一体化的进程极大地促进了文化领域的多元碰撞融合，发达国家的主流价值观文化体系较为成熟完善，在国际社会长期发挥着重要影响;发展中国家由于历史遗留问题和自身发展的局限性，正在受到来自多种文化的渗透和冲击。不同文化观念主导的是截然不同的发展方式和发展方向，开放包容、因循守旧是两种最有代表性的表现形式。具体到建筑装饰行业，发达国家的行业发展水平整体较高体系完善准入门槛高;发展中国家的行业管控在体系建设、制度建设、效能监察、市场准入等方面还有待进一步提高和完善。

　　经营理念。 通过市场经营强化品牌力量和口碑效应是施工企业实现企业愿景的必由之路，产品和服务是最基本的两个抓手。做产品还是做服务是施工企业“走出去”面对不同层次市场遇到的最直接最现实的问题。发达国家的行业市场存量小、趋于饱和、竞争更加激烈，主要比的是服务;发展中国家行业市场存量规模较大，对产品本身功能的要求高于对服务的要求。有的项目合同约定中没有质量标准，现场没有监理;有的项目聘请第三国监理公司，执行国外较高标准，凡此种种。如何平衡如何实现差异化经营是施工企业必然要面对的困惑。

　　条件限制。 “穷家富路”， 在这里引申为外部环境的种种限制。 施工企业外出经营主要面临 3 个方面的限制：人员、 物资、 货币。 首先是人员， 管理人员、施工人员都要根据具体市场项目实际情况按需外派，要切实考虑办理邀请函、签证的时间周期， 人员一多就会出现窝工成本增加的现象。 其次是物资， 一般通过海上运输， 周期较长; 如遇特殊情况抢工期，在较短时间内组织物资就要进行空运， 空运费是海运费的多倍，运输成本非常高。 最后是货币，受汇率影响不同， 币种会在一段时期内出现较大波动，导致购买能力和实际收益的变化。沟通问题。 语言不通是沟通的最大障碍， 也是“走出去” 面临的最大冲击。这里指的主要是官方语言不是英语的国家，这些国家大多数是曾经的殖民地国家，一般有 2 种以上官方语言，再加上当地语言就达到 3 种之多。试想一个项目在推进过程中同时使用 3 种及以上语言沟通时，会是一个什么样的场景?不同国家的宗教信仰、习俗禁忌，业主、监理的意图需求，作为承建方想要表达的想法传递的信息都需要通过第三方媒介进行转达。在信息传递过程中，由于各方理解偏差造成的误会损失不可避免，这也是严重制约运作效率的主要原因。

　　“走下去”的必要条件

　　组织机构设置。 项目部是施工企业管理层级的基本单位，也是检验各项管理实践效果和效益产出的综合载体。它的管理职能主要是单一的个体项目施工组织，没有市场经营职能。 施工企业差异化市场开拓很难在一个地区短期内连续承接项目， 新老项目间隔时间较长或区域跨度较大， 仅仅依靠独立的项目部只能在理论上满足日常各项管理工作，不能在地区市场层面做好生产经营和资源优化配置，缺少经营管理主体。 在较为成熟的市场设置地区经理部 ( 大项目部 ) 有利于施工企业拓展区域经营、 强化日常管控、优化资源配置， 加强精细化管理。

　　体系建设完善。 在强化职能设地区经理部 ( 大项目部 ) 的基础上，想要进一步抓好各项管理工作提升管理水平，完善的体系建设尤为重要。业务口和人员是体系建设的两个主要方面，也是各项管理工作的基础抓手。 业务口设置， 要按地区发展实际分阶段分步骤参照企业内控机构设置，形成专业配套垂直对接关系，强化日常各项工作管控。人员是体系建设完善的基础， 也是非常关键的管理要素。 对人员的要求有两个方面：一是专业背景。 知识结构与日常业务管理息息相关; 二是梯队建设。要建立长期的人才培养计划切实做好人才储备。

　　制度流程重建。 本土化的管理模式显然不适合海外项目的各项管理工作，施工企业需要因地制宜地制定符合地区实际可操作性强的制度流程。一方面，要满足日常各项管理工作和企业总部的内控对接; 一方面，是基于当地实际有针对性制定的各项管理制度和工作流程， 需要强调的是这些制度流程和企业总部职能部门密切相关， 需要共同贯彻执行。 制度流程的重建主要集中在资源计划环节， 包括劳动力计划、 物资设备计划、 资金使用计划、 技术服务计划等，它的实际意义在于前后方以资源为要素建立高效沟通模式， 简化流程提高工作效率。

　　产品结构调整。 市场是决定施工企业优化产品结构的关键因素， 也是衡量各项管理工作成效的出发点和落脚点。海外市场由于其地区发展模式、 总量规模、竞争格局、顾客需求、效益目标的差别， 在一定程度上促使施工企业必须根据不同市场实际对产品结构进行调整，不断提升应对市场变化能力。 积极探索以地区行业发展实际结合施工企业预期目标，通过实施增加产品组合深度、调整产品组合宽度对策， 多向延伸产品拓宽选择面， 细分市场需求充分利用生产资源要素有侧重地进行地区市场差异化经营，加快产品结构调整， 提升市场竞争力。

　　资源优化配置。 项目组织的过也是资源优化配置的过程， 既定工期通过对各项资源要素的分类集中在一定范围内形成组织优势， 在一个项目、 一个地区实现资源的高效流转， 确保实现预期目标。 海外项目组织尤其要重视资源优化配置，要重点关注人、材、机 3 个方面的优化配置， 最大限度降低项目成本。人员包含管理人员和施工人员，在保证满足日常管理工作需求和施工进度的前提下要求一专多能， 宁少勿多;材料组织海运、 空运周期较长时间成本发运成本都非常高，宁多勿少;机械、车辆配置遵循选型适配满足正常施工需求原则。

　　“走下去”的战略规划

　　“生于忧患， 死于安乐” 。 施工企业想要在国际化市场竞争中占据一席之地，高品质地“走下去”，仅仅围绕企业预期确定目标市场做好各项准备工作是远远不够的， 必须对标国际知名同行正视差距和不足明确努力方向明确发展目标， 建立形成产品差异化比较优势着力做好个性化发展战略规划。 以下几个方面值得深入思考。

　　管理升级。 切实转变传统施工企业以项目施工组织为着力点的管理方式，调整管理重心， 将管理要素集中在以实施策划、效益产出、品牌建设为中心的关键环节。在海外区域市场有针对性地制定符合企业自身发展实际的各项管理制度，建立高效的前后方沟通机制，开设业务口“绿色通道”，降低时间管理成本，简化工作流程，缩短管理链条，提高工作效率。 引入竞争机制，强化以岗位职责对照工作量化的业绩考核方式，推进人才流动。做好梯队建设，加快国际化复合型人才的引进培养工作和以区域市场团队为基本单位的执行力建设。 建立以物质激励精神激励相结合的激励机制， 进一步深化企业文化建设，增强海外派出员工的企业认同感、 归属感，提升凝聚力，助力企业发展愿景。深刻认识海外项目经营风险， 在项目前期策划阶段做好风险预控， 以计划管理为牵引为抓手重点抓好人员、物资、工期、汇率、履约风险。

　　产品升级。 今天的产品就是明天的市场， 这个观点已经成为建筑装饰施工企业的共识。 从传统单一的以满足功能为主的建筑装饰产品到产品 + 服务的转变， 体现了由市场因素主导引发供求关系变化带动产品升级的过程。 单一的产品、 单一的产品组合模式已不能适应当前海外市场需求差异化竞争选择，以科技为引领延伸产业链拓展经营范围转变承包方式是促进建筑装饰产品升级的有效途径。 科学技术是第一生产力，也是施工企业的核心竞争力。 加强在施工企业开展科技创新创效加速科技成果总结转化和知识产权保护， 逐步建立起依托产学研相结合，以绿色施工技术、绿色建材为组合的产品体系， 寻求向产业链的上下游延伸。 注重围绕地区市场形成有鲜明特色的差异化发展模式， 优化产品组合方式强化 EPC 模式下的总承包管理发挥服务 + 产品优势，关注高端市场、关注对口项目， 调整低端市场转移低附加值工作。

　　服务升级。 服务是区别于实体品的一种特殊产品， 存在于建筑装饰工程全周期范畴， 它和实体产品共同决定着施工企业竞争力的强弱， 在管理层面是企业发展的永恒主题。 就当前而言，施工企业主要服务形式按总承包方式实施的有 EPC、D-B、E-P、P-C、BT、PPP，按专业承包方式实施的有专业总承包、 采购—施工、 设计—施工、 施工。实现由施工为主的传统单一模式向以设计引领为主设计咨询、技术输出、 投融资开发为辅，专业、跨专业资源整合为补充的 EPC、BT、PPP 工程、专业承包工程服务的转变， 是施工企业服务升级提升市场竞争力的有效手段。 突出设计的引领作用有利于以设计为先导带动标准适用理顺各方关系为施工创造条件。深入推进资源整合与国际知名建筑事务所、监理公司、管理公司建立合作关系充分发挥组合优势， 通过提高综合服务能力技术支撑能力提升企业的一体化运作服务能力。

　　业态融合。 “互联网 +” 是创新 2.0下的互联网与传统行业融合发展的新形态、新业态， “互联网 +XX 传统行业 =互联网 XX 行业”是这种新型业态融合模式的组成方式。它的实际意义在于通过互联网平台、利用信息通信技术深度整合资源，把互联网和传统行业紧密结合促进行业升级，形成新领域和新生态。新常态下，国内装饰行业已出现基于家装市场个性化需求与互联网融合的定制智能新业态，传统家装市场格局将出现根本性转变， 公装市场的融合为期不远。以绿色施工、绿色施工技术为引领的建筑行业在未来通过 BIM 技术、3D 打印技术、装配式建筑技术等结合细分市场需求与互联网的融合正在酝酿。 “一带一路”战略推进，海外市场开拓在业态融合方面发展潜力巨大，围绕市场需求的构成要素，服务和体验是施工企业定位发展“互联网 +” 需要深度思考的问题。

　　危机意识。 “黔驴技穷”的典对施工企业在海外市场搏击极具警示意义， 危机意识是促使企业在残酷的市场竞争中不断进化的强大动力。 放眼全球经济复苏形势， 以发达国家为代表为主导的单一经济格局已悄然发生转变，以发展中国家、 中等发达国家为代表的多极多元经济体的出现标志着新型经济格局正在形成，市场竞争加剧。 面对国际知名同行的来势汹汹，走出国门同行的同台竞技， 施工企业唯有以“时不待我”的紧迫感、 “逆水行舟”的危机感专注既定目标、 直面发展问题、 正视差距不足，以永不懈怠的学习精神、 艰苦奋斗的创业精神、 百折不挠的创新精神不断缩短与知名同行差距形成比较优势。随着越来越多的同行走出国门寻求发展，以低价竞争为手段降低产品建造质量的现象引发市场口碑分化，严重影响了“中国建造”的市场开拓品牌效应合理收益，施工企业必须维护正常市场秩序警惕信任危机。

　　理想信念。 前进的道路从来都是一帆风顺， 总是充满艰辛坎坷， 面对困难和挑战有两种选择，要么浅尝辄止知难而退， 要么持之以恒勇往直前，想要达成目标就必须有坚定的理想信念。施工企业在海外市场的国际化道路是提升企业发展在更高层次的追求，抛开企业的经营属性， 任何市场行为都是在为民族企业代言。从这个角度出发， 明确的发展目标就是正确的航向，也是企业坚守发展底线严守职业道德维护良好市场秩序的行为准则，是企业文化的有机组成部分。紧密围绕展把理想信念融入企业文化建设，过“树典型” “学先进” 强化导向激励，开展“企业文化讲堂” “导师带徒” 、主题征文等形式多样的“传帮带” 活动，培养理想信念坚定的人才队伍。以企业愿景为统领加强团队建设执行力建设凝聚发展共识，使理想信念形成内化于心外化于形的强大精神支撑助力企业发展，坚定“走下去”的执着。