不一样的工程人——中铁十三局集团三公司南昌市昌南大道东延工程技术团队

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2012年初，南昌市昌南路东延工程上马。为提升本地市政建设质量安全管理水平，业主将建设任务交给中铁十三局，意在引入央企激发“鲶鱼效应”，让“飞碟路”、“震动路”在南昌彻底消失。

施工质量重在管理。在昌南路东延工程现场，有群不一样的工程人，他们既是项目技术团队，也是企业负重爬坡征途上的开路先锋。两年时间里，他们无畏冬夏，把一个管理下不去、质量安全上不来的项目变成了南昌市政建设领域质量安全管理的标杆。在激烈的市场竞争中，他们用质量说话，促进了企业在南昌市场的滚动式发展，为企业探索出一条“向管理要效益、以质量促承揽”的生存之路。

一路走来，他们的历程，有不一样的艰辛；他们的团队，有不一样的神采；他们的管理，有不一样的蹊径；他们的未来，有不一样的精彩。

不一样的工程人有不一样的坚持

2013年10月26日，南昌市首次市政工程质量安全现场观摩会在项目组织召开。南昌市政府，各区县一把手和职能部门领导，南昌市所有在建市政工程项目业主、监理、设计、施工、检测等单位及南昌市市政工程建设领域A库名录的企业共400余人全部到场。

“中铁十三局实实在在地提升了南昌市市政工程建设领域的施工管理水平，为南昌市树立了行业新标杆！”南昌市代市长郭安在会上对项目质量安全管理工作给予高度评价，并号召到会单位要深入学习他们先进管理经验。

面对纷至沓来的荣誉，项目技术团队始终无法忘记最初的日子：独特的BT承包模式让施工队对项目管理人员心存芥蒂，项目人员最少时只剩七八个，项目一度面临夭折。而扭转这被动局面的，正是这只承受着巨大压力的技术团队。

队伍不听招呼，管理标准难以贯彻，是技术团队遇到的最大难题。初到现场，他们就遇到了极其棘手的问题：项目的劳务人员招收的大多是本地人，他们施工经验匮乏，粗犷的施工风格早已在队伍中根深蒂固，对先进的管理经验十分抵触，认为那些是“浪费钱、耽误进度的馊主意”，日常管理基本无法进行。

南昌市昌南路东延工程是企业第一个自主融资的BT项目，而南昌市场也是一片未经开垦的处女地，干好该项目对企业有着重要的战略意义。集团公司、公司领导十分重视南昌市场，数次指出“南昌是企业发展的重点区域，要用战略的眼光看待问题，项目各项工作要真正体现央企的实力、能力和水平”，其意不喻自明。

不一样的项目需要不一样的团队，企业决意在南昌建立一块滚动发展的红色根据地，何人才能堪此重任？经过周密的考虑，两个身影在决策者脑中逐渐清晰起来……项目上场不久，团队进行了调整，新任项目经理田树坤、项目总工裴玉良带着团队开始新的创业。

昌南路东延项目有一只优秀的技术团队。多年来，项目经理田树坤、总工裴玉良、安全总监孙立国、副总工魏永刚等人经历过各类大型建设项目的历练：云万高速、奉云高速、京石铁路、厦深铁路、沈丹铁路客运专线都洒下过他们辛勤的汗水。多年的一线施工经历为他们积累下宝贵的施工经验，在厦深铁路的施工中，田树坤曾带领队伍把高墩翻模施工的速度提高了一倍，成功完成了公司历史上首片移动模架工法施工的现浇梁，填补了公司移动模架工法施工的空白。技术团队大部分其他成员也多来自大型高铁项目，部分成员曾参建创下世界纪录的榕江特大桥，具有丰富的施工经验，对施工管理体系有着深刻的理解。在南昌市政工程建设领域，这只团队如一阵清风，带来了国内建筑业高等级的管理标准。

“再难也要想办法，企业赋予的责任和使命必须扛起。”是项目经理田树坤最常说的一句话。队伍管理是项目管理的重中之重，是决定项目安全、质量、信誉的先决条件，他们决心从这里打开局面。经过集体研究，大家认为打破陈规需要真诚和耐心，为此项目制定了“服务、指导、监控到工班”的管理思路。这些管理过国内高难度工程施工的人们，决定放下身段，深入一线为工班服务。

最初的沟通由于来自队长层面的抵触而屡屡受挫，一些队长甚至扬言要把技术人员“扔进河里”，技术团队的许多成员都享受过这种“待遇”。出师不利的团队并不放弃，他们及时改变策略，避开队长直奔一线，对工班进行培训指导，苦口婆心地向施工队伍反复灌输现场安全质量、施工技术、文明施工的重要性。当时，项目技术人员总在夜间去现场，趁队长不在的时候跟施工队的现场管理员套近乎，给他们递烟说好话，为的是让人家试试自己的“馊主意”，现在提起那段经历许多人脸上仍会露出无奈的笑容。优秀的模式终究会被接受，渐渐地，一些敢于尝试的管理员发现“十三局的人有一套”，成熟的管理模式给他们带来质量进度飞跃的同时，却并未增加太多投入。一时间，“十三局的人”开始变得抢手，“三通一平”、“工完场清料净”也成了工班长嘴里的”新词儿“，一些队长甚至直接跑到项目经理办公室，吵着要求项目部派人帮助管理现场，现场难以管理的僵局逐渐被打破。

经过半年的坚持，技术团队终于建立起两级管理平台三个工区六支施工队的管理体系，管理的触手直插工班，支撑着这个体系的，是一线工人对技术团队的信任。

不一样的工程人有不一样的管理

从2012年6月起，现场掀起大干热潮，现场形象日新月异，项目管理全面走上正常轨道，月均完成产值超五千万，业主服气地称赞项目技术团队是“特级教练带领丁级队员打赢了甲级联赛。”

而随着劳动竞赛热潮而来的是工作量的成倍增长，十几人的技术团队要管理现场完成超过五千万的月产值，辛苦自不待言。

大干期间，项目经理和总工主动扛起压力，他们的办公室很少在一点前熄灯，试验、测量专业出身的两个人身上踏实肯干的作风感染了整个团队，即使面对巨大的工作量，人手奇缺的技术团队中却没人喊累，人人都以最饱满的热情投入到工作中。为把项目管好，团队中人人身兼两职：副总工魏勇刚在负责全线技术工作的同时，还兼任着两座桥梁的主管工程师；负责全线安全质量工作的安质部部长许多，经常整夜守在抚河特大桥的混凝土浇筑现场；测量班班长张荣除了全线测量任务外又当起了路基主管工程师。那段奋斗的日子里，技术团队不分你我，他们分片负责，风雨无阻，日夜守在现场进行指导管控，冷了披件军大衣，困了就到工区跟工人挤一挤。遇到关键工序和重要部位，施工和技术员就一起在现场值班，一起解决现场出现的质量问题和技术难点，技术团队整个“宅”在了现场。那些紧张的日子里，项目经理田树坤忘记了家中脑血栓的老母血压已经高达170；总工裴玉良忘记了自己已经一年没有回家，在中铁22局工作的妻子思夫心切，只能抓住他回公司开会的机会带着孩子赶到沈阳匆匆短聚；年轻的技术员籍学斌顾不上来项目探望他的女友，依然夜夜坚守在施工一线；为了准确测定一个重要数据，试验员齐磊做了数百次试验，累出了腰肌劳损。他们略去了所有思念，忘记了自我，却没忘记“还南昌市一个前所未见的样板工程”的郑重承诺，

在劳动竞赛如火如荼的同时，技术团队未忘记质量安全管理的重要性。他们及时建立起技术质量管理人员集中学习制度，技术质量专题业务培训和技术交底直接下到一线，从管理机制上守住质量的第一道防线。同时，项目加强了现场旁站监督，严格执行施工现场“三检”制度，上道工序不达标绝不进入下道工序，确保施工质量始终处于可控状态。施工高峰期时，现场多达六七百名工人，为确保施工安全有保证，项目安全总监孙立国唱起了“红脸”：他时时掌握现场人数，三级教育确保到位，安全隐患不整改到位绝不放行，安全教育不到位不允许上工。就是这么个“不讲情面”的安全总监，却是工人的“贴心人”，总是按时按月地组织为工人们发放工资，从未有过拖延。

施工中，团队坚持将高铁“标准化管理”概念引入市政建设施工领域，以“标准化”为抓手，以“理念创新、制度创新、管理创新”为指导，以工程质量、安全、形象控制作为目标，通过严格的过程控制，不断提升施工质量安全管理水平：在抚河特大桥施工中，他们制定实施了“项目班子值班制度”和“技术干部跟班指导制度”，定岗定人、分工负责，做到管理工作与现场施工同步有效进行；团队说服业主用自建拌合站代替商业混凝土，从源头上对进场原材料加强质量控制，减少支出的同时也保证了工程质量可控；针对南昌市“土源稀缺、水系发达、鱼塘遍布、填砂路基、填方较高”的特点，他们采取样板引路的措施，以“材料样板、工艺样板、成品样板”为参照确定施工标准；在施工过程中适时引入集团公司成功经验，在南昌市政道路建设中首次采用了级配碎石厂拌、摊铺机摊铺，水泥稳定碎石施工安装侧模板、摊铺机摊铺等施工工艺；填砂路基、级配碎石、水泥稳定碎石等工程部位的弯沉、压实度、平整度等实测值均远优于验收标准值。

上场近两年来，项目技术团队把“向南昌市人民奉献一条放心路、致富路、幸福路”作为最终目标，付出了巨大努力。凭借技术团队的忘我付出，项目自上场来未发生一起安全事故或因工资发放引发的群体性事件；现场实物工程、混凝土工程合格率全部达到百分之百；全线554根桩基全部质量合格，没有一根三类桩，与其他标段形成鲜明对比。

大干正酣时，南昌市领导再次来到工地，对井然有序的施工现场、节节攀升的进度、优质可靠的安全质量管理留下了深刻的印象，并希望“十三局为南昌市市政建设多做贡献”。2012年底，鉴于该项目团队的出色表现，南昌市业主又将一纸总额近十亿的新合同交到了企业手中。喜讯传来，技术团队无比自豪，业主的认可是对他们的最高褒奖。不一样的管理，带来的是不一样的成效。

不一样的工程人有不一样的追求

走过十五个月的有效工期，现场进入了最后的冲刺期，如今的昌南大道东延工程项目已是成绩斐然：各项管理工作井井有条，所有关键节点基本都已按时完工。截至目前，共完成产值74007万元，实现利润1916万元，集团公司副总经理刘俊民曾赞扬项目“堪称公司的亮点！”

一切成绩的得来，都离不开项目技术团队对技术生产力的执着追求。凭着“向技术要进度、向技术要质量、向技术要效益”的执着信念，他们在施工技术革新、施工课题攻关以及施工技术科研方面做了大量工作，直接加快了工程进度，通过合理变更施工方案先后实现变更达2700万元，成功起到了降本增效的效果。

施工中,技术团队领军人物总工裴玉良大胆革新，在高填方路基施工中创新使用了先填砂后粘土封边的填砂路基施工方法，并总结出成熟的填砂路基施工工法，成为集团公司内成功使用此方案的第一人。随后，技术团队利用路基试验段反复试验积累数据，形成了填砂路基田字格法灌水等施工方案，又专门成立科研小组，经过数百次对比试验，提出了“中粗砂渗透击实法测定干密度模型”，保证了填砂路基质量。在水中桥施工中，他们自行设计了轻型钢围堰，并将筑岛围堰改为钢栈桥、钢平台施工，采用预制组件现场装配，不仅工效快耗材少，止水效果也优于原方案；随后的施工中，他们着手解决了水中桩基钻孔穿透富卵石层漏水问题，又大胆采用大块组合钢模翻模施工不同截面大小的墩身，减少了模板数量，提高了作业效率，节约了施工成本。为解决预制空心板梁外观气泡问题，技术团队从原材料、配合比、模板打磨、脱模剂、振捣等各个工艺环节着手研究，试验室张金雷、现场主管工程师籍学斌亲自动手做了上百组试验，最终找到了问题根源所在。

技术生产力离不开技术团队的不断充实,2013年项目接收了两名应届大学毕业生,为了让这些新人迅速成长起来,项目技术团队将他们放到了测量、试验等基础岗位上进行锻炼，每个岗位按月轮换，并定期制作PPT进行汇报，由整个团队共同点评。经过几个月的精心培养，新入职的年轻人们对各个施工环节的技术要领有了深刻认识，迅速成为了施工一线的顶梁柱。项目聘请了南昌市档案馆工作人员及市政工程内业专业人士对项目技术人员进行竣工资料专业培训，全方位学习市政资料的归档内容、编制要求和注意事项。在施工过程中，项目定期组织开展资料专题学习、检查活动，对变更及已完工程同步进行竣工图的编制，及时有效完成资料的归档工作，做到了测量、试验、检验批、评定资料与现场同步，每个分部工程完成后及时召集业主、监理、设计、地勘、质监站等单位进行分部工程验收，为将来项目的竣工验收提供了可靠资料，为对上计量支付工作的顺利开展创造了有利的条件。两年来，技术团队牺牲业余时间，主动研究形成各种施工工法、论文成果达十余篇。其中，总工裴玉良撰写的科技成果获集团公司三等奖，本人被公司评为优秀总工。在他的带动下，团队中“比学赶帮超”的学习氛围日渐浓厚，一批年轻人迅速成长起来，杨志超、徐多撰写的科技论文分别获得集团公司二等奖；魏永刚撰写的科技论文获公司一等奖。在公司首届测量、试验技能大赛中，张荣、徐迎分获测量和试验二等奖。项目先后集体获得股份公司“模范职工之家”、集团公司2012年度施工组织设计评审二等奖及业主“安全质量标准化工地”等荣誉称号。

不一样的努力，有不一样的收获，凭借技术团队的辛勤付出，昌南大道东延项目以出色的质量安全标准管理政府了南昌各界，“用就要用中铁十三局这样的大企业”已经成为南昌市领导的共识。“十三局”成为了当地市政建设领域的新标杆，企业顺利跻身南昌市市政建设领域第一集团军，在江西的红土地上成功地建立起滚动发展的根据地。