混合，来自市场的选择——记中国建材集团混合所有制改革实践

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从3年前初登世界500强，到2013年排名升至第319位；销售收入从2002年的20多亿元跃升到2013年的2500亿元，利润从1亿多元上升到超过110亿元，今天的中国建材集团已经稳居全球第二大建材企业和最大水泥制造商——是什么让一家中央企业创造了10年增长百倍的业绩奇迹，中国建材给出的答案是混合所有制。

市场倒逼下“乱世出英雄”

建材行业属于充分竞争领域。10年前的中国建材还是一家经营装饰材料的小企业，随着当时乡镇企业和民企的发展，企业经营持续恶化。2002年的时候公司负债累累，绝大部分下属工厂停产倒闭。生死抉择中，中国建材被迫走向市场，开始向市场要生机。

市场那么大，该往哪里走？经过深入的调研和思考，中国建材果断决定从规模较小的普通装饰材料行业退出，回归水泥等大宗、主流建材领域，同时摒弃以往水泥行业盲目扩张的发展方式，充分发挥市场“无形之手”的作用，由大企业整合市场，走优化存量、减量发展的道路，实现过剩产能的退而有序。

2006年3月中国建材在香港上市，成功募集资金110亿港元。有了资金，企业开始充分发挥行业整合者的作用，按照市场化方式跨区域、跨所有制推进大规模联合重组，前前后后吸纳了近千家民营企业，形成一家以水泥业务为主，新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业快速发展的建材产业集团。更为重要的是，通过这种联合重组，国内水泥市场统一了质量标准，改变了无序竞争的状况，结束了数年全行业亏损的局面，实现了国有、民营经济的“共赢”。

“中国建材集团抓住有利时机，通过开展大规模行业整合，迅速发展壮大。可以说，中国建材既是过剩产能的终结者，客观上又受益于过剩，所谓‘乱世出英雄’。”中国建材集团董事长宋志平感慨道。

“三盘牛肉”带来“国”“民”共赢

十八届三中全会后，很多企业都慕名来到中国建材，探寻企业成功的“混合”之道。

中国建材把成功首先归功于一种“央企市营”的经营模式。记者了解到，在大力发展混合所有制经济的过程中，中国建材逐渐建立起三层混合结构：第一层，集团二级企业中国建材股份公司作为上市公司吸纳了大量社会资本；第二层，在四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的一部分股份提上来交叉持股；第三层，在水泥厂层面的企业里，给原来所有者预留股份。截至2013年底，建材集团所属企业中混合所有制企业占85.4%。

通过三层混合结构，企业既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，又为企业规范的公司制与法人治理结构奠定了基础。为有效吸引民间资本，中国建材为非公有制企业准备了“三盘牛肉”：第一盘“牛肉”是聘请专业中介机构进行评估，确保创业者原始投资获得合理回报；第二盘“牛肉”是确保区域整合协同利益和留给创业者30%的股份，让创业者有机会分享整合后产生的利益；第三盘“牛肉”是对那些有能力、有业绩的创业者充分信任并继续留用，吸引其加入集团管理团队。

在宋志平看来，混合所有制不是谁消灭谁，而是股份制改革进一步深化，强调的是不同所有制交叉持股、相互融合，国有民营都作为股东而存在，都在公司法下规范运作，各自的合法利益都“神圣不可侵犯”，“它要解决的是企业真正的市场化问题，确保所有者到位和激励约束机制到位”。