中国交建董事长刘起涛：从“工程师”转型“经济师

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中交转型：由工到商

《21世纪》：中国交建正在寻求转型，战略是什么，任务有哪些？

刘起涛：中国交建是一个全球化的公司，国际业务开展到100多个国家。中国交建在基础设施投资建设运营、城市建设和开发、海洋工程与装备方面有着完整的产业链、有着深厚的技术和管理积累。我们现在要做什么事？就是要转型发展。

一个传统的以设计、施工、制造为主的企业怎么转型？我们提出打造“五商中交”战略——实现由单一工程承包商向“五商中交”升级，打造成全球知名的工程承包商，城市综合体开发运营商，特色房地产商，基础设施综合投资商，海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商。

核心的概念就是从一个“工程师”转变成“经济师”。就是说我们要做投资商、发展商、运营商。通俗点讲，就是我们自己要当老板，而且要比纯粹的资本投资做老板更有优势。因为我们有强大的规划能力，形成产品的能力。

《21世纪》：此次投资50亿成立中国交建融资公司，能为集团转型起什么作用？

刘起涛：我们要做投资商和发展商，又有金融创新平台，就希望把产融结合做到无缝对接。中国交建融资租赁就是干这个的，它是一个创新平台，通过整合金融资本，跟中国交建的产业资本进行对接。

为了推动产业资本和金融资本的融合，中国交建先后组建了中交财务公司、中交产业基金管理公司、中交建融租赁有限公司。我们之前主要是做实体，如果能把金融创新嫁接好，就能插上翅膀飞得更高、更远、更好。

《21世纪》：除了国内的资源整合，中国交建的海外计划如何？

刘起涛：中国交建作为产业链完整的综合性庞大企业集团，具备资金、技术及综合整合资源的能力，能够为地方的发展提供终极解决方案。换句话说，地方政府没钱又要发展，中国交建能够提供完全的解决方案。

在国内我们正在做“由工到商”的转变，在国外我们希望再走出去，推动发展中国家发展经济。中国交建现在力求改变只是施工一个项目的经营策略，而是将当地的资源、交通设施建设、城市发展、产业发展等进行整体规划。

近期，墨西哥的一个市长建议我们到墨西哥建设经济开发区，项目包括港口、产业园区、交通、城市供电供水等基础设施建设等。这一件多赢的事，我们的理解是，世界一流企业应该在推动当地经济发展中谋求自身发展，这是中国交建的核心追求。现在，我们正在调动全部资源去做这件事。

国企改革尚有核心问题未触及

《21世纪》：结合中国交建在转型过程中的体会，你如何看待目前的国企改革？

刘起涛：国有企业改革的大方向不错，很多措施卓有成效，其核心是国企市场化的改革趋势。首先是企业上市，包括中国交建，这能提升企业内部管理，让企业能够在世界范围内参与市场竞争、适应不同的游戏规则。

然后是国资委的成立，改变了九龙治水的国企管理旧模式，国企能有今天的发展，与国资委对国企的管理体制紧密相关。最后是董事会制度的改革，尽管有很多不足，但改变了国企内部过去一个人说了算的局面，是很大的进步。

但是，国企改革与建立现代企业制度的要求之间还有相当差距，市场化程度还不足。主要表现在国企改革的体制、机制核心问题还有待突破。比如，对央企的监督管理问题，对企业放权放到什么程度，管理管到什么边界，都需要继续深化。

还有一个问题，出资人对国企治理还处在“选好领导人”的阶段。央企现在还是一把手负责制，从治理结构上仍然没有摆脱人治。另外，国企三项机制的改革尽管出台了很多文件，却落实不到位，这会造成干部能上不能下，不合格的人不能开除、不能解雇，给央企分配工资总额、造成企业不能按照市场化水平招聘人才等问题。

《21世纪》：你对未来的改革有何建议？

刘起涛：现在需要从政府的角度让国企的体制、机制更加符合市场化运作。否则，创建世界一流企业的目标难以实现。首先，国企出资人需要对央企目前存在的问题与优势有充分了解与理解。这样，制定的改革政策才有适应性。

可以对100多家中央企业进行分类管理，按照竞争性企业、垄断性企业、公益性企业划分，政府分别制定不同的出资人管理的政策、权力的授予、监管的力度等。

还有一个建议是，央企董事会治理结构也要继续深化改革。从国企体制改革的角度讲，央企的董事会制度还没有到位。现在国企董事会没有用人权，央企的用人权还是上级组织部门直接管理，而没有用人权的董事会能发挥的作用毕竟有限。