用市场化改革攻占制高点

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在刚刚过去的2013年，冶金、服装纺织行业低迷依旧，诸多企业难以走出持续亏损怪圈。

然而，低调谨慎的新兴际华（XXCI）却通过转型升级、管理创新等举措，在上述两个领域继续逆势上扬，其营业收入、利润等指标在央企中的排名连年前移，且在2012年、2013年连续两年进入《财富》世界五百强，成为中国军队中走出的首家世界五百强企业。因为这些贡献，新兴际华董事长、党委书记刘明忠在2012年5月荣获中国企业管理界最高奖——第7届袁宝华企业管理金奖，并于2013年12月当选第14届 “央视年度经济人物”。

那么，新兴际华是如何实现逆风飞扬的呢？对此，刘明忠认为，军营传统锤炼带来的执行力和市场风雨洗礼带来的竞争力是企业快速发展、快人一步的根本。换句话说，市场化改革让这家军队出身的央企具有了强大的市场竞争力，并在产品、商业模式、价值链管理等多方面的创新走在了前列。

享受到主动改革带来好处的刘明忠，在迎接新的改革挑战时底气十足，“十八届三中全会掀起的‘市场化改革’春潮必将使原本处于市场竞争最前沿的新兴际华如虎添翼、如鱼得水。”刘明忠对《国企》记者表示。

抢占制高点：速度为王

《国企》：2000年以来，新兴际华从一家营业收入不足70亿元，整体亏损的企业而崛起为世界五百强之一。您认为取得这一成就的最根本原因是什么？

刘明忠：按照我的理解，就是新兴际华一直勇于坚持解放思想，并通过解放思想，引领和推动解放和发展生产力、解放和增强发展活力。

关于解放思想是仁者见仁智者见智，大家认识也不尽相同，但必须形成的共识是：自然发展无止境，经济社会发展无止境，思想解放就无止境；物竞天择、适者生存，适者首先是思想上的适，其次才是行为上的适。

比如，尽管经过多年努力，但我们自身存在的产品、产权、人才等结构性不合理，企业间发展不平衡、不协调，人均收入低、包袱重等历史问题和矛盾还没有得到很好解决。面对这些老问题、新矛盾，沿用旧有的模式、方法、手段、速度，就会走入歧途，就会走进新的“牛角尖”和“死胡同”。我们必须靠不断地换脑筋、不断地解放思想，才能实现持续、健康、和谐发展，从根本上解决这些问题和矛盾。

《国企》：在制定企业未来发展目标时，解放思想有哪些体现？

刘明忠：那就要高站位思考、高起点谋划、高标准追求，紧紧抓住一个“高”字。

经董事会批准，2014年集团公司的经营目标是“三‘十’增长”，即确保实现营业收入同比增长10%，确保实现利润同比增长10％，人均收入增长10%。

到了“十三五”末，集团公司要确保营业收入5000亿元，确保实现利税500亿元。届时，新兴际华将打造2家全球布局、跨国经营、具有国际竞争力和品牌影响力的区域化公司或产业集群；打造5家以上全国布局、海外发展、整体实力国内领先的专业化公司；打造一批技术领先、品牌知名、引领产业升级的专精特新企业。

《国企》：您在央视年度经济人物的颁奖典礼上发表获奖感言时提到，要占领市场和技术制高点，做国际标准制定者。未来新兴际华这一理念指导下将会怎么做？

刘明忠：党的十八大和十八届三中全会强调指出：制造业向制造服务业转型、大力发展现代物流业和现代服务业是未来中国经济转型的一个大趋势和总方向。因此，我们必须紧紧抓住未来5~10年的黄金时间来进行深度调整，彻底转变发展模式。

具体到新兴际华四大产业板块上，要抢占四大制高点。

冶金铸造行业要做大高端节能产品规模，形成300万吨高端球墨铸铁管能力，巩固全球第一位置，并构建管道领域全价值链，抢占行业制高点。

轻工纺织行业要坚持“强二进三”，由生产制造业向制造服务业升级，向现代服务业转型，大力发展电商等新模式新业态，打造品牌制高点。

机械重工行业以所研制的全球最大陆地高压气瓶长管拖车和双燃料节能车为依托，加快发展战略性新兴产业，建设天然气非管网现代绿色产业园和应急救援产业联盟集群，抢占科技制高点。

商贸物流行业打造集收储、加工、租赁、配送、展示、服务、金融、交易于一体的现代物流产业链，抢占服务制高点。

在此过程中，集团董事会将进一步放权，由二级公司董事会进行具体操作、推进。谋划未来没有主攻和配合，谁跑到前面就是主攻，就是主力，就会得到举集团之力的支持。也就是说，“你的发展力度有多大，集团支持的力度就有多大”。

瞄准未来：创新无处不在

《国企》：市场经济千变万化，在网络经济的冲击下，很多大企业已经一蹶不振甚至灰飞烟灭,您带领新兴际华集团领导班子将如何应对？如何培育和发展这些制高点？

刘明忠：不把握大势的企业难以成为未来的企业。

在网络经济快速发展的时代里，没有什么主业是可以“一招鲜吃遍天”的。在需求多样化、个性化的今天，我们的轻工企业如果还是靠传统的胶布鞋、传统的服装、传统的纺织印染来打天下，我们的钢铁企业如果还是靠传统的建材来打天下，还能活多久，还能走多远？很多曾经风光一时的企业由于主业一成不变，结果在市场环境发生变化后一个个倒下了，这样的例子实在是太多了。

我们眼睛不能只盯着现在的这些行业、业务，眼睛要向外部看、向前方看、向高处看，要使企业在变化的市场环境下找准明天的主业，积极培育未来具有增长点的主业。

展望2014，我们将以全球化协同化为着力点，统筹谋划、攻坚克难，持续控资源、塑品牌。进一步抓住大数据和互联网经济新机遇，推动工信融合、产融结合，为产业做强提供支撑。立足多元产业优势，发挥龙头企业带动和战略联盟整合作用，提升产业集中度、行业控制力。加快资源、资产、资本、资金、资信转换，提升生产运行、资源配置和资本运行效率效益。深度参与自贸区经济和全球化竞争。

《国企》：按照您刚才的说法，未来新兴际华的发展模式将出现明显调整。转变发展方式是一项系统工程，新兴际华将从哪些方面进行创新支撑上述转变？

刘明忠：2014年包括以后的一段时间，在提质增效的同时“调结构、促转型”将是新兴际华发展的重要指导理念。所谓调结构，将包括产品、产业、产权、区域、市场、组织、人才等七大调整；所谓促转型，主要体现在科技、市场、管理、品牌、模式、架构、金融等七大创新。

以产品结构调整为例。第一，不要局限于现有市场。而是要扩大现有市场，开发潜在市场，引领新兴市场，要用三倍的市场保一份计划预算。第二，不要局限于现有需求。企业通过产品创新，创造市场需求。第三，不要局限于现有技术。伟大的企业之所以伟大，并不是通过重复别人的老路。作为世界500强企业，我们不能有“山寨”思维，要变引进技术为创造技术，超越以技术引进、消化、吸收推动产品升级的老路。

再比如商业模式创新，要着重实现三个延伸。一是实现向基于信息技术和电子商务的供应链管理延伸，提高效率和效益。要顺应工业化与信息化融合的大势，大力推进“两化”融合，逐步做到一件产品都编一个条形码，实现“全流程可控制、全过程可追溯”。特别是际华股份的很多产品是一般消费品，可以直接面对终端个人用户，一定要积极与电商相结合。

二是实现向基于服务增值的价值链管理延伸，提升满意度和竞争力。制造业与服务业融合是未来经济社会发展的另一个重要趋势。我们要从需求出发，在客户的价值链和价值网络中，寻找没有被满足的需求“缝隙”，开拓能带来增值的服务业务，延伸、完善自己的价值链。

三是实现向基于品牌引领的营销链管理延伸，提升美誉度和附加值。我们的营销链一定要围绕“新兴”和“际华”两大品牌去积极打造、延伸，让全球相关领域的客户有需求就能够首先想到我们的产品和服务。提升“走出去”展开国际运营和竞争的能力，冲刺世界品牌500强。

再者是金融创新。未来要加快实体经济和金融经济的联手。要密切关注、深入研究开放市场带来的投资机会。未来一些项目将由专业化的团队进行管理，整合多个企业的优势资源，并引入金融机构，形成多赢和共赢模式。要积极利用国际、国内两个金融市场，实现高效低成本融资。

市场化改革：转型升级的关键抓手

《国企》：产业结构和发展方式的调整，离不开企业机制体制改革的推动。在十八届三中全会的历史背景下，未来新兴际华如何思考企业机制体制的改革？

刘明忠：党的十八届三中全会作为新时期全面深化改革的“集结号”，首次提出了“市场在资源配置中起决定性作用”。这将最大限度激发各类微观市场主体创业创新动力，释放经济活力和市场潜力，而且更将对加快市场化改革、建立完善的社会主义市场经济体制起到重大的指导和推动作用，必将最大程度地推动传统产业改造升级和加快我国经济转型升级。

过去的实践告诉我们，“苟利于民，不必法古；苟周于事，不必循旧”。企业改革只有进行时没有完成时，停顿和倒退没有出路。

《国企》：新兴际华在董事会制度建设方面卓有成效，去年年底新兴际华集团所承担《中央企业建设规范董事会若干问题的研究》课题顺利通过国务院国资委评审组评审。请问在2014年，在董事会和职业经理人建设方面新兴际华如何继续推进？

刘明忠：展望2014，我们将以建设规范董事会制度为核心，完善现代国有企业制度，进一步提升决策科学化和治理现代化水平。三级企业治理模式全部改为如下三种：外派董事长，总经理兼任法人代表，党委书记分设；内部董事长兼任法人代表、党委书记，总经理分设；执行董事兼任法人代表、总经理，党委书记分设。大力推进三级董事会外部董事占多数，积极尝试外派董事长、区域性或专业化公司董事会、监事会。

未来各级董事会的工作重点是：一个决策（重大事项）；二个决定（本级经理层、下级董事会和监事会选聘，本级经理层、下级董事会和监事会业绩考核与薪酬）；五个督导（战略推进、项目落地、预算落实、风险防范、改革创新）。

展望2014，我们将以建立职业经理人制度为核心，完善用工劳动人事三项制度“市场化改革”。具体来说，在市场化选人方面：今后集团只负责二级板块董事、监事、党组织负责人和非上市公司的总经理，上市公司总经理和二级公司副总人选由各二级董事会确定，提前备案；三级企业领导任后备案；总会计师按照国资委规定要求进行操作配备。

展望2014，我们将继续以多层级内部模拟法人自主运营和协同联动机制为核心，建设管理创新体系，实现管理升级、风险可控。对考核指标要“哪壶不开提哪壶”，干部收入和任用与职工收入、企业效益、发展目标刚性联动。对2013年利润预算没有完成50%的三级企业主要领导进行诫勉谈话，不合格的进行调整；利润完成预算50%~70%的拿生活费，完成70%以上的进行考核兑现。2014年，利润指标完不成70%的三级企业领导自动免职，完成70%-80%的拿基本工资，完成80%以上的按规定考核兑现。

展望2014，除两大上市公司外，我们还要积极探讨公司间交叉持股、下属优势资产分拆上市。新兴重工和新兴发展也要积极尝试混合所有制；加大与国内外优秀企业、科研机构等进行合资合作，全球配置资源、全球化经营；积极推进板块内优势企业上市。同时，加大四大板块内外部资源的优化重组，实现资源、资产、资金、资本的良性转换和正向流动。

（原文作者：刘青山 来源：《国企》杂志）