一个基层施工难题是如何解决的？

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去年，中国铁建十五局集团七公司（以下简称“七公司”）开始全面推行“法人管项目”模式。对于这种新模式，他们是如何推行的？推行后的效果究竟如何？带着这样的疑问，《中国企业报》记者就此采访了该公司的相关领导。

“工序分离、工费承包，让困扰施工企业多年的包工头卡脖子闹事讨薪现象基本绝迹。主材的统一供应和地材、小型机具的集中招标采购，在保证了材料质量的同时，通过以量换价，由小买卖变为大生意，降低了企业成本。”七公司副总工程师兼铜黄项目部经理秋彦斌首先谈了感受。

“在国内建设市场普遍低靡的今天，推行‘法人管项目’，将人、财、物有效集中，可以有效控制和降低经营管理成本。这是显而易见的，但是，如何调动现场职工积极性，保证和提高职工待遇，又是大家关注的焦点。”陕西韦罗高速项目经理姜勇的一句话似乎道出了所有人的共同感受。

加强项目资源的集中管控

项目是效益的源泉，管理的基础。随着建筑市场竞争的加剧，“项目法管理”已不适应企业集中管理、集约管理的需要，必须转变模式，提高项目盈利水平。“法人管项目”是针对传统“项目法管理”弊端而提出的新型项目管理模式，是以法人为单位作为项目的责任主体，充分行使法人对项目的管理权，最终实现方案集中编制、资金集中管理、设备物资集中采购、资源集中调配“四个集中”。

七公司执行董事总经理马中卫这样说道：“‘法人管项目’的优势就是通过对项目资源的集中控制，特别是对方案、人、财、物的集中管控，实现项目是成本的中心、公司是管控中心的管理模式。这样就有利于法人单位对项目进行监督管理，有利于优化资源配置，有利于集约化管理，从而实现项目管理流程再造和企业可持续发展。”

从2013年开始，七公司按照这种管理模式对在建的项目进行了刷新，对于新上场的项目全部采用新模式管理。

干好一个项目，方案和成本的预控最为重要，这也是法人管项目最重要的环节。在项目开工前，公司总经理带领方案预控工作组深入现场，重点编制施工组织设计及重难点工程的专项方案，审定施工平面布置图、清算工程数量等，为项目的总体施工组织打好基础。实行工序分离、工费承包，对项目工序进行优化整合，将工序内容有交叉或者相近及工作量较小的工序合并到一个工班进行管理。这样也从根本上杜绝了“大包”或“切块分包”现象，消除了“包工头”。

同时，公司以工程量清单为基础，通过工序分离及红线划分，测定出人工、材料机械、临时设施及间接费用，汇总形成工程总成本红线，新上场项目开工3个月内签订《项目管理目标责任书》，确立公司和项目部的经济关系。“这也是职工绩效工资的来源，项目部只有在红线内将责任分解，划分为责任中心，做大收支剪刀差使利润最大化，这一块就是职工的绩效工资来源。”该公司执行董事总经理马中卫这样说道。

在大宗物资采购上，该公司各项目部钢材、水泥、油料三大主材由十五局集团物资公司以不高于市场价格直接供应，改变了以往由项目部直接与供应商对接的模式。地材以及周转性材料在集团公司物资部、公司物资部、项目部集中组织，纪委监督下继续招标采购。

管理难度的降低

导致了信用的提高

谈到集采，在七公司承建的黄延高速10标项目有这样一组数字：砂集采前为每方195元，集采后188元，差价7元，预计节约8万。碎石集采前每方185元，集采后175元，差价10元，预计节约22万。白灰集采前每方300元，集采后269元，差价31元，预计节约25万元。防水板集采前每平16元，集采后14.1元，差价1.9元，预计节约11万元。土工布集采前每平5.5元，集采后4.5元，差价1元，预计节约6万元。速凝剂集采前每吨2000元，集采后1700元，差价300元，预计节约24万元。

记者大概估算一下，通过集中采购，以量换价预计总共能够节约600万元。

在采访中，该项目部物资部长何建兵一再强调：“我们集采后的价格不仅比公司的指导价要低，而且，我们的物资价格是全线最低的。项目部物资部参与招标采购，也保证了质量。”何建兵的这番话真实地道出了物资集采带来的效益，带来的好处。

说起项目管理模式的变化，七公司党委书记孙彬以恒大房建项目为例向记者做了介绍，这个项目部有钢筋、木工、混凝土、二次结构、水电等多个工班。项目部管理中就直接针对这些工班组、工班长，而且有些工班长就是公司自己的职工。所有材料都是项目部供应，班组只负责施工，挣点工费。虽然这样项目部在工作量上是增加了，但是管理难度减小了，由于增强了项目部对班组的直接管理，就减少了质量风险、管理风险，以前包工头来找项目部扯皮的现象也随之消失，同时也保障了项目的工期和质量，最大的好处是我们减少的成本。

法人管项目还要求资金进行集中管控和设备集中管理。对于如何实现资金集中管控，七公司使用的是集团公司统一管理的财务共享服务系统，该系统的运用，不仅使对公司所产生的每一笔资金都能进行实时监控，实现了资金集中管理，重要的是规范了财务管理，降低了财务风险。如果业主不做要求，公司的房建项目不允许单独设立账户，资金直接由公司统一管理。

为加强对设备进行集中管理，七公司还专门成立了物资设备中心，按照市场化的模式对内部设备进行统一管理。据统计，物资设备中心2013年共收入731万元，较2012年多收入353万元，机械使用效率大大提高。

据了解，推行“法人管项目”一年多以来，该公司管理发生了明显的变化。今年以来，未出现业主、监理等发来约见法人的来电来函。在上半年的信用评价中，该公司在陕西、河南、浙江3个省份公路信用评价中荣获最高等级AA级。