转变发展方式之道

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战略升级，国际化事业稳向前

确立国际化核心战略地位。“核心战略”是企业战略体系的“重中之重”，是企业发展的基石和塔标，是一个长期的奋斗目标。将国际化战略定位为传统大型建筑企业的核心战略，用以统帅全局，是企业内生需求和外在形势双力作用的结果，也是企业摆脱地缘限制，向更高层次演变的终极路径。

从扩大市场容量来看，我国的建筑企业长期以来对国内市场依赖程度过高，这不符合建筑业发展规律，更不符合大公司发展要求。一旦国内经济与建筑市场发生剧变，企业便陷入了困境。而国际公开招标的项目每年约为1.5万亿美元，年均增长速度超过5%，中国企业在国际市场中的占有率还不到10%，发展空间巨大。从提升发展质量来看，国内的建筑企业一直处于管理和技术较低水平的发展循环之中，与国际先进水平还存在一定的差距。唯有瞄准国际市场，按照国际建筑业需求制订发展目标，才能改变技术与管理落后的现状，实现建筑施工管理水平全面升级。从顺应政策导向来看，如今中国外汇储备雄厚，对世界经济的影响越来越重大。在财税、信贷资金和管理等优惠政策的带动下，国有建筑企业的民族使命就是承包国外工程、带动国内出口、打造中国品牌。所以，走国际化发展之路是国内建筑企业实现高质量、可持续发展的战略引擎。

加快建立国际化“根据地”。面对庞大的海外市场，建筑企业不能盲目出击。可采用“两步走”的方式：第一阶段，以“市场紧跟策略”为主，积极加入由传统海外窗口公司所领航的海外舰队，“借船出海”，积累海外经验；第二阶段，以自主开拓的“抢先策略”为主，科学地选择海外目标国，进行国别分析，结合自身实力和原有基础，“造船出海”，对重点国家进行集中开发，并逐步辐射周边。在产品战略选择上，初期市场开发以主业产品为主，随后逐步拓展相关业务，将海外公司由生产型向经营型转变，聚集资源、做熟市场，提高企业在目标国的知名度和影响力，建立企业国际化海外“根据地”，从而为企业开展真正意义上的国际化事业奠定基础。

引导人才向国际化转型。事业兴衰，人才为本。海外事业的关键在于人才引进和激励机制是否合理，能否实现个人与企业的共同发展。一是加强用人机制改革。眼睛向外，结合公司化和本土化的要求，在属地招聘熟悉市场、深谙规则、通晓风俗的外籍员工进入机构的管理层，实现“洋为中用、以外制洋”，逐步建立和形成国际化的全球雇员管理体系。二是关注人才全方位的需求。对于外派机构，不仅要在人才流动、薪酬激励和人才考评体制上建立合理的制度，还要充分考虑外派人员普遍缺乏安全感、归属感等一系列心理因素，以更为人性化的政策加以引导，减轻或消除外派人员的后顾之忧，使其真正适应国际化的工作需要，与企业同呼吸、共命运。

突破传统，区域化经营创新篇

市场经营是企业生存和发展的核心与命脉。但是，受国内宏观政策的影响，建筑业的发展呈现出周期性波动的态势。在市场低谷时期，国内建筑企业往往遭遇“红海”困境。所以，只有不断创新发展模式，勇于探索、敢为人先，才能在突如其来的市场“台风”中屹立不倒。

大型建筑企业区域化经营，在经历了多年的探索与实践后，其优势已傲然绽放。它不仅在内控层面解决了建筑集团子企业之间同质化发展和无序竞争的难题，同时也铺就了企业做熟、做透、做强市场，掌控竞争主动权的康庄大道。

区域化经营的产生过程，伴随着种种误解和非议，容易被简单地理解为市场投标规则或领域的划分与限制。要消除战略近视，就要从企业调整结构、资源协调统一、职能重组再造、发展方式根本转变的高度去理解和把握。

首先，区域化有利于企业资源的高效利用。企业规模在持续增长的过程中，会出现各种资源不同程度的贫乏，而区域化可缩短企业管理跨度，改变当前分散管理的现状，有效整合人力资源、资产资源、信息资源等核心市场资源，降低企业管理成本，有效解决企业成长发展和资源相对有限的矛盾。其次，区域化可使企业品牌逐步融入地方。区域性的企业有利于地方政府对其形成地缘上的认同感，同时，又可使企业熟悉和了解当地规则，有的放失，做熟市场。通过项目之间的优势互动，政企之间的信息沟通，及时解决生产经营过程中的问题。再次，区域化有利于发挥企业资质潜能，开展相关多元化经营。企业扎根区域之后，必须面对各种挑战，作出长远打算，俯下身做好各类工程，沉下心有侧重点地发展自己的核心业务，以积极的态度参与区域建设。最后，区域化有利于稳定队伍和管控社会资源，增强企业品牌的吸引力。

成功实现区域化经营，不仅需要突破旧观念，还要从机制上进行改革，重新定位集团下属各种功能单元，具体包括：一是区域经营机构是区域化经营的神经中枢，负责协调区域经营中区域化公司与专业化公司的关系，以及综合公司区域化经营的协调管理，并在此基础上，建立与区域公司共同开发、共同维护的新机制。二是综合性子公司是区域化经营的主体力量，在顾全大局、服从指挥的原则下，通过在区域内健全机构、配足力量、刚性经营、集中开发、深耕细作，逐步达到区域公司的能力和功效。三是专业性子公司是区域化经营辅助力量，在适度控制、相对集中的原则下，以承揽高难专业工程，强化专业能力，提升品牌价值为发展方向，逐步与区域化综合公司形成经营合力。

强化内功，低成本竞争求发展

低价中标是建筑市场发展的必然趋势。近年来，建筑市场呈现出两个趋势性特征：一是市场规模普遍较为紧缩。在经历三年基建投资高峰期后，建设方的债务问题已十分突显；二是建筑施工行业竞争日趋白热化。市场缩量、资金紧张必然导致低价中标的趋势。“低价中标”时代的到来，使建筑企业进入了“拼内力”的竞争阶段。

诚然，投低价标具有一定的风险，承包方之间的价格竞争是通过个别定额消耗水平的竞争来实现的，成本是价格的参考底线，但绝不是唯一的标准和目标。维持扩大再生产，持续占领市场，是更高追求。因此，投标之前必须认真策划、慎重决策，以“互信的业主勇于投、做熟的市场敢于投、谋好的项目果断投”为原则，建立低价标选投机制。

化解低价标的风险，需要在企业内部管理上寻找锦囊妙计：一是企业领导者不应把“低价标”混同于“亏损标”。参与低价标竞争的目的是既要实现布局占领市场，还要干好项目从中获利，实现企业无条件的永续发展。二是预留项目的二次经营空间，杜绝盲目投低价标。在低价中标条件下，项目部应加配变更、调价和索赔人才，在项目管理上多下功夫，推进精细化管理。三是加快实施二次经营成果与项目班子薪酬挂钩机制。激励项目部班子成员拓展和深化资源关系，主动开展二次经营活动，实现低价标“投而不死，管理获利”。

转变方式，小投资带动大市场

企业沿着产业链进行多元化发展，其本质目的并不局限于创造新的利润点，而更注重的是整体战略的联动效应。如今BT建设模式已成为地方政府引进社会资金、加快城市建设的有效手段，同时也可以帮助建筑企业快速进入区域市场。概言之，一方面，BT项目是以施工为主的建筑企业开辟新市场的战略利器，通过BT项目带动后续经营开发，以经营开发促进施工业务；另一方面，施工型建筑企业通过前期的资金投入，弥补了地方政府暂时性的建设资金短板，确保了地区规划建设的连续性和企业固有市场经营开发的永续性，充分体现了政企之间“共建共赢”的战略合作关系。

在政府投融资平台逐步规范的趋势下，BT项目将不断增多，但由于企业资源有限，所以在BT项目的选择上，应充分调研，严格评审，确保风险受控，同时把握好“三个注重”：一是注重甄别风险。在产品类别的选择上，应更多地关注政府投资的、符合发展规划的民生项目和基础设施项目，这类项目一般依据政府的投资计划来实施，风险相对较低。二是注重投资回报。在产品区域的选择上，应考虑降低回购款风险，尽量到财政收入较高、经济比较发达的城市开展项目。三是注重回收期的短平快。在产品周期的选择上，应该使企业有限的资金发挥最大的周转速度，将回购时间作为评审的关键条件，重点追踪总回收期在三年以内的项目。

多年的实践证明：困难往往孕育着生机，逆境往往蕴含着成长。建筑企业应学会顺应宏观形势的变化及时调控企业发展方向，利用外部危机的倒逼机制促进企业内部改革。以提升和创新国际、国内二元市场经营方式为抓手，果断采取措施深化企业经营结构调整和发展方式转变，才能在行业变革中实现凤凰涅磐。

（摘自《施工企业管理》杂志2012年第6期      作者：孙永刚      作者系中铁一局集团有限公司董事长）