从夯根基到谋发展

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战略管理是企业发展的根本

所谓企业发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标和战略规划。之所以说“战略决定成败”，是因为企业战略是决定企业经营活动成败的关键性因素，是企业实现理性发展目标的前提，是企业长久健康发展的重要基础，是企业充满活力的有效保证，是企业及其全体员工的行动纲领。因此，科学、正确、合理地选择企业战略非常重要。从理论上讲，可供企业选择的战略主要有五项：产业发展战略、市场发展战略、企业要素发展战略、资本经营战略、企业国际化战略。这五大战略还有各自的子战略。选择企业战略的原则主要有：可持续发展原则、量力而行原则、比较优势原则、规模经济原则、流动性原则、务本性原则、开放性原则和动态性原则。去年下半年以来，我们在综合考虑和分析国家宏观经济政策、技术发展趋势、可利用资源水平、行业及竞争对手状况、自身优劣势等影响因素的基础上，选择了多元产业发展战略。因为陕西煤化建设集团是一个由矿建、土建、机电安装、路桥、房地产开发、工程设计构成的复合型企业。经过上上下下、方方面面的反复讨论，我们制定的发展战略是：努力把陕西煤化建设集团建设成为全国一流、安全高效、绿色环保，以矿建、土木、安装、路桥、房地产开发为主，具有研发、设计特色的大型建筑运营企业。

从近一年的实施情况看，这个发展战略既体现了“分散经营风险、产生协同效应、企业稳定受益、充分发挥企业潜力”等原则，又有效指导和引领了企业发展，逐步成为了企业及所有员工的行动纲领。

制度建设是企业发展的关键

以解决“管什么”为着力点，完善管理体制。重点是按照“宏观管大节，中观管环节，微观管细节”的集团化管控理念，构建“三个中心”：一是构建决策控制中心，即陕西煤化建设集团本部要成为战略、规划、政策、投融资、资源配置、运营控制中心，其主要职责是定规矩、立标准、管要点、评结果，选择任免二级单位经营管理者，实施安全监管。二是构建生产经营管理和利润中心，即二级单位要成为生产、经营、安全、质量管理和利润中心，其主要职责是在陕西煤化建设集团发展战略和制度安排框架下，实施生产经营和安全管理，提高资源利用效率，确保盈利经营。三是构建生产、安全、成本控制中心，即项目部要成为现场管理、安全生产、成本控制中心，其主要职责是实施现场生产、进度、安全、质量、设备设施、材料等细节管理，重点是控制好工程成本。

通过构建“三个中心”，对各管理层级的功能职责进行了明确界定，从而有效解决了“管什么”这个基本问题，并有效完善和理顺了管理体制，提高了管理效率。以解决“如何管”为着力点，完善运行机制。一是建立健全经济运行体系。重点是根据“三个中心”的功能定位，做好管控体系的顶层设计，真正做到集权有道、分权有序、授权有章、行权有度。具体思路是：强总部、精专业、细项目。强总部，就是把陕西煤化建设集团、二级单位的机关由行政管理型调整为经营管理、支持服务型机关。精专业，一方面指市场开发的专业化，按照区域化、专业化的经营布局，通过对目标市场进行细分，逐步形成各自的专业优势和比较优势；另一方面指管理团队的专业化，形成专业化的市场经营和项目管理团队。细项目，就是眼睛向内，手心向下，把管理的重点转向工程项目，编制和实施好《项目管理手册》《项目管理流程》和《项目综合考核手册》，使项目管理逐步做到了标准化、程序化、规范化、流程化和精细化；扎扎实实、大力开展施工现场综合管理“样板工程”创建、“夺杯创优”和“成本管理”活动；强化项目部“三制建设”，即项目经理责任制、项目经理安全生产责任制和项目成本核算制建设。二是建立健全绩效考核体系。重点是按照“三个中心”功能定位，分别制定和实施计划、绩效考核办法。具体包括：集团机关部门实施计划考核，逐月下达和考核《月份重点工作安排》，切实增强部门的服务意识、执行意识、监管意识，提高工作效率；对基层单位实施绩效考核，每季度对其安全、利润 、 产 值 、 工 程 承揽、样板工程创建、成本管理年活动、对标管理等进行一次综合检查考核，用阶段性检查考核结果评价基层单位管理的好坏，不搞“秋后算账”，对连续3个月发生经营亏损的基层单位给予黄牌警告，连续6个月发生亏损的基层单位，对其党政主要领导进行约谈和责任追究，从而筑牢了亏损防线；基层单位对项目部实施节点绩效考核，重点是按月对其进度、质量、安全、成本、样板工创建等进行节点考核，促进了项目部“三制”建设的落实，有效强化了工程项目的综合管理。

三是建立健全监督监察保障体系。发展靠作为，不作为就不会促进发展；工作靠行动，不行动工作推不动；绩效凭执行，不执行就没有结果。因此，一年来，为了保证战略决策、制度、流程的有效执行和落实，我们注重建立健全了监督监察保障体系，专门制定和实施了《陕西煤化建设集团工作落实监督监察保障办法》，明确了监督监察工作落实的内容和程序，每季度对机关部门和基层单位执行战略、制度、流程情况、生产经营任务完成情况、出现亏损的项目、发生安全质量事故的单位进行一次监督监察，并按监督监察结果，实施严格的责任追究。

以解决“做什么、怎样做”为着力点，完善基本管理制度。一是按照科学、精简、高效、透明、制衡原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，对内部职能机构进行了调整，成立了机电动力部、规划发展部、物资供应部、审计监察部、内部结算中心和纪委，明确了各职能部门的职责权限，避免了职能交叉、缺失或权责过于集中，形成了各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

二是按照“三个中心”的职责定位和“三个体系”的功能定位，以把执行职能向第三中心（项目部）转移为思路，以强化基础管理和项目部管理为出发点和落脚点，采取条块结合、纵向管到底、横向管到边方式，按业务板块制定和完善了117项管理制度和108项管理流程，有效推进了企业的制度化、规范化和标准化管理。从目前的实施效果看，从陕西煤化建设集团机关到基层单位，从基层单位到项目部，初步形成了工作讲规矩、办事按程序、干事有标准、绩效有考核、结果有奖罚、改进有保障的长效管理机制。

三是突出预防抓安全。具体体现在：靠理念的领先推动预防，重点是狠抓“关注细节，防患未然，平安建设”“安全只有起点，没有终点”等理念的宣贯和落实，用理念推动安全管理；靠完善的制度、流程和机制保障安全，重点是狠抓陕西煤化建设集团——基层单位——项目部三级安全管理体系建设，用“全员发动”机制激发员工参与安全管理的积极性和主动性，用“奖罚机制”保证各项安全管理制度和流程的落实；靠强力的执行实现预防，重点是狠抓各级安全生产责任制、各项安全管理制度和各项安全管理流程的执行，严格检查考核和奖惩兑现，对每发生一起人身伤亡事故的单位，实施“宁左勿右”政策，党政主要领导先就地免职，不讲“功过相抵”，从而筑起了牢固的安全防线。

企业文化是企业发展的法宝

“员工不敢做坏事，是因为害怕老板，这家公司是人治；员工不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法治；员工不愿做坏事，是因为想都没想过，这家公司是心治。所以，人治是老板厉害，法治是机制厉害，心治是文化厉害”。文化管理是企业管理的最高境界，也是员工的自我管理和企业的无为管理，其实质是员工从心里认同企业的价值观体系，能够自觉自愿地用企业的价值观约束自己，自觉自愿地践行企业的理念文化和行为文化。

大造声势，广造舆论，营造氛围，加强理念文化和行为文化的学习与宣传。去年下半年以来，我们把理念文化和行文文化的学习列入各级干部和广大职工的平常学习之中，要求各级中心组每逢学习必学企业理念文化和行为文化；要求机关干部和项目部职工也必须把学习理念文化和行文文化常态化，并纳入了日常工作考核，掀起了人人学习理念文化和行为文化的高潮。同时，从基层单位机关到各工地，宣传和展示理念文化、行为文化的牌板、标语、条幅、文化墙等随处可见，从视觉上形成了企业文化的强大冲击力。

把塑造企业文化与完善管理制度、管理流程有机结合起来，用制度和流程固化理念文化和行为文化，用理念文化和行为文化体现管理制度和管理流程。去年以来我们先后完善和制定的117项管理制度、108项管理流程都渗透了理念文化和行为文化，实现了制度管理与文化管理、硬管理与软管理的有机结合，用制度、流程促进了理念文化和行为文化的执行，用理念文化、行为文化促进了各项管理制度、管理流程的落实，进而促进了企业文化与生产经营的相互融合，增加了生产经营工作的“文化含量”。

开展“内化于心，外化于行”实践活动。重点抓了两件事：一件是开展了“煤化建设十大杰出人物”评选活动，评选出了10名优秀项目经理、10名技术标兵、10名优秀班组长、10名优秀员工，反响强烈，树立了榜样，起到了示范作用。第二件是开展了各级领导人员访谈活动，并将每名领导人员的访谈内容在“煤化建设”网站上公开，让广大员工了解每名领导人员对理念文化的认知程度，对行为文化的执行程度，对如何促进企业文化管理落地生根、开花结果的意见和建议，对强化项目管理和基础管理的见解和思路。言为形，行为体，领导人员的言行具有强烈的导向性，通过开展领导人员访谈活动，使企业的理念文化和行为文化得到了广泛推广和执行。通过近三年特别是去年实施文化管理，有效促进了员工观念的更新和内部文化融合，使“一流企业，幸福家园”的企业愿景深入人心。

调结构、转方式是企业发展的路径依赖

明确业务板块发展方向，做到差异化发展、互补性发展。陕西煤化建设集团目前业务板块对经济增长的贡献率很不平衡，土建是微利板块，营业收入占经济总量的70%；矿建应当是盈利板块，当前却是亏损板块，营业收入占经济总量的20%；安装、路桥等其他板块也是盈利板块，营业收入占经济总量的10%左右。从这种经济构成看，应当说除土建板块外，其他板块发展的潜力和空间还很大，因此，在调整经济结构上，我们确立这样一个思路，即做稳土建、做强矿建、做大安装、做好路桥、培育房地产板块。按照这个思路调整经济结构，既可以促进各板块的平衡发展和差异发展，又有利于从数量扩张型向规模效益型转变。

以关联度高和互补性强为原则，延伸和拓宽产业链。一是土建板块要延伸产业链，从目前只承建房建等低端产品向高档写字楼、飞机场、火车站、汽车站、轮船码头等高端产品延伸。二是矿建板块要抓产业升级，从目前只承建平巷、斜巷简单施工向深立井、钻井施工、冷冻法施工等高附加值施工升级。三是安装、路桥板块要拓宽产业链，重点是在抓好资质升级的同时，积极承建化工安装、大吨位锅炉安装、钢结构安装、高速公路、地铁等工程施工。同时要开辟地质勘探、桩基施工等新业务。四是培育房地产板块，重点是由代建开发和定向开发向商品开发过渡。五是抓好内外市场调整和新老地域市场调整，着力抓好集团公司40个重点工程建设，并充分依托陕煤品牌优势向外部市场渗透、扩张。在新老地域市场调整上，要“稳老抓新”，即稳定关中、铜川等老矿区建设市场，在此基础上，要增强前瞻性，着力向小保当、曹家滩等陕北新矿区建设市场拓展。

在调整经济结构的同时，要着力转变经济增长方式，重点是持续开展“成本管理年”活动，强力推行标价分离，落实以现金流为核心的全面核算管理，加强预算的刚性约束，从依靠增加投入消耗的粗放管理向依靠科技进步、提高劳动者素质的集约管理转变，以此来提高经济增长质量，真正做到又好又快发展。

（摘自《施工企业管理》杂志第9期      作者：乔建华      作者系陕西煤化建设集团有限公司董事长、党委书记）