综合管理：让绩效与薪酬亲密对接

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　　基于绩效的薪酬管理体系存在的主要问题

　　工资总额管理未与企业效益有效挂钩，“只看产值，不管利润”的薪酬管理观念严重。现在国资委对国有施工企业实行工资总额计划管理，工资总额的增长与利润增长率等指标挂钩。但是，在很多企业内部还没有相应制定工资总额管理办法，基层单位仍然停留在百元产值含量工资的传统管理办法上，自行完成产值高，工资总额提取就多，员工收入也就高，还没有与单位的利润挂钩，员工的效益意识不强。这与长期以来企业自计划经济遗留下来的惯性思维有关，部分领导和广大员工还没有完全转变观念，未跟上市场的发展，以效益为中心。

　　薪酬模式单一，不能充分体现不同管理层次和类别员工的绩效特点，达不到激励与约束的作用。目前一些国有施工企业实行单一的岗位绩效工资制，主要是由月度岗位工资、月度绩效工资和年度绩效工资三部分构成。月度绩效工资的发放一般与月度产值挂钩，年度绩效工资与年度考核结果挂钩，这种形式不能体现管理人员与工人、高中基层员工、职能部门和项目部员工的特点及工作特性。实行的岗位绩效工资制虽然说与绩效挂钩，但它主要是按照企业整体效益确定分配，在内部来讲实质上是新型的“平均主义”，体现不了公平，达不到激励的作用，也导致了一些绩效水平低的员工“搭便车”。另外，很多企业没有制定超额利润分享机制，下属单位对科技攻关、管理创新积极性不高，没有充分挖潜创造超额利润，只要能完成利润指标就行了。此外，也没有针对不同类别的员工工作特点制定特别绩效激励计划，员工薪酬的增长往往依赖于纵向职务或岗位的晋升，忽略了横向的不同职能类别员工绩效水平差异。

　　没有建立一套系统、科学、分层次的绩效考核体系。很多企业绩效考核流于形式，没有建立一套系统、科学、分层次的绩效考核体系，关键考核指标设置不够科学完善，未体现企业各管理层次的岗位特点和项目特点，如大多数企业没有将在建工程的资金回收率作为考核指标，造成每年完成的项目多，产值高，账面利润可观，实际上工程资金不能及时收回，最后成了烂账，利润成了空头支票;对项目部的考核未突显目标成本指标，容易造成中标单价高的项目和低的项目利润指标区别不大，产生不公平;考核时往往是按月度、季度、年度来考核，没有抓住项目关键节点来考核;考核评价主体设置狭窄，考核者与被考核者存在信息不对称，考核者凭主观印象打分，因此，绩效考核结果的说服力不强，有待继续完善。

　　企业骨干以上员工的薪酬缺乏竞争性，造成一定量的人才流失。近年，国有施工企业虽然整体薪酬水平有所提高，但是骨干以上的员工薪酬水平仍然普遍低于建设单位、监理公司、民营企业、外资企业，缺乏外部竞争力。目前建筑市场上施工经验丰富、素质高的人才供不应求，尤其是建设单位、监理公司、民营企业、外资企业的人才相当匮乏，他们往往以高薪从国有施工企业挖骨干以上的人才，这对国有施工企业的人才是相当有诱惑力的，造成国有施工企业这部分人才的流失。所以，对骨干以上的人才制定有竞争力的薪酬策略是相当重要的。

　　改进基于绩效的薪酬管理体系的主要对策

　　进行薪酬市场调研，制定薪酬策略，确定企业各层次人员薪酬水平。为发挥薪酬的对外竞争力作用，企业人力资源部每年需收集行业主管部门发布的劳动力市场工资指导价位、工资指导线，加强与同行及流失人才的沟通，了解与本企业规模相当、发展状况较好的国有施工企业、国有建设单位、监理公司、民营企业、外资企业市场薪酬水平，进行认真分析，制定各层次的薪酬策略。原则上对一般人员采取跟随市场平均工资水平的策略，对骨干以上的员工采取略领先市场平均工资水平的策略，对核心关键人才采取与市场同类岗位相当的工资水平策略，合理确定各层次的年度薪酬总体水平，对不合理的地方及时调整，重点放在企业中高层领导、骨干层员工，达到吸引、留住、激励人才的目的。

　　建立科学的目标管理绩效考核办法。国有施工企业一般分为集团——公司——分公司——项目部四级管理模式，集团这一层次主要由国资委进行考核，在企业内部主要抓好公司——分公司——项目部三级考核。实行目标管理绩效考核首先要全面建立分层分类的绩效考核体系，要纵向到底，横向到面，既要根据各管理层级的特点建立相应的绩效考核办法，又要对每一层级的职能部门、班组及个人进行考核，保证全面推进;二是充分发挥关键绩效指标“指挥棒”的作用，对各层次的目标设定要科学、可操作，能抓住关键绩效指标，能量化的尽量量化，不能量化的要细化;三是确定各考核指标在考核评价体系中的权重;四是合理确定各层级考核频次、考核节点;五是考核以签订责任书为依据，通过相关人员述职、审计与查阅资料相结合的方式，力求做到信息对称，考核结果公正准确，有信服力;六是考核完成必须形成考核报告，确定考核等级，发放相应的绩效薪酬。重点抓好以下工作：

　　对公司一般实行资产经营责任制、对分公司实行生产经营承包责任制的考核办法。对公司、分公司的关键绩效指标除产值(营业收入)、承接任务量、利润、技术创新、质量创优、安全创优、文明施工等共同指标外，对公司的关键绩效指标还要增加国有资产保值增值率、收支净盈余(考核其现金流情况)，必要时可考核企业经营领域拓展等重点需突破的工作;对分公司的关键绩效指标还要增加资金回收率、已完工项目的应收账款回收率，必要时可增加对农民工管理等要求。考核时对公司、分公司主要实行年度考核。考核采用百分制，根据关键考核指标的重要性确定每一个指标的分值或权重，每一指标实际完成数除以下达指标数，再乘以这一指标满分值即为该指标的实际分值，各指标实际分值相加确定为年度的绩效分值。广东省基础工程公司(以下简称“广东基础”)对下属单位下达年度资金回收率、已完工项目的应收账款回收率两项绩效考核指标后，基层单位经理高度重视，亲自抓这项工作，只要达到合同收款要求，就马上安排相关人员积极主动去收取在建工程的资金，通过法律途径、补充工程资料、办理结算等办法去催收已完工项目的工程款，收效很好，有些多年历史应收工程债权终于收回，有效地保证了企业的资金运作，保护了企业的利益。

　　对项目部实行目标成本考核办法。关键绩效指标除了常规的产值、技术创新、进度、质量、安全、文明施工等指标外，要抓住项目部是成本中心的特点，重点考核目标成本或项目部利润、资金回收率指标。笔者所在的广东华隧建设股份有限公司(以下简称“华隧建设公司”)目前是华南地区拥有盾构机最多、以国内领先盾构技术进行轨道交通工程施工为主的国有企业，我们一直狠抓项目目标成本考核，明确提出中标单价高低是企业经营成果，项目部的利润与项目中标单价无关，公司每接到一个项目，就组织经营部根据工程特点、企业自身的施工水平、成本经验数据进行成本测算，与项目部确定前期土建阶段和盾构掘进阶段、后期收尾阶段的目标成本指标，签订项目承包责任书。虽然有些项目是企业从战略的角度承接的，拿到手可能利润不高，但是对项目部来说，是考核内部的目标成本，目标成本与实际成本的差额为项目部的利润，这样无论项目中标价高低对所有的项目部考核都是公平的，真正体现项目部的管理水平，通过采取这种办法，促使项目部领导关注成本指标，每月主动进行成本分析，超出目标成本的就要找原因，制定整改措施，提高了效益。对资金回收率我们一般以合同规定可收取资金的两个月内为计算时间，超过该时间就要扣罚一定的绩效分值。对项目部除实行月度考核外，关键是对施工节点、完工后进行考核，节点一般是施工的关键控制点，影响整个项目的进度，我们往往会把前期土建完成后盾构机下井掘进时点、一个地铁区间完成掘进时点等作为节点进行考核，确定是否达到承包责任书的各项指标要求，是否达到业主的合同要求，并相应兑现节点薪酬。

　　对职能部门的考核实行目标管理绩效考核办法。首先要根据公司或分公司年度目标、部门和岗位职责制定各自的年度目标，由于部门很多工作无法量化，职能不同，可用工作任务、管理要求的形式细化、具体化;二是进一步完善各部门职责、各岗位的说明书，使考核有依据，更有针对性;三是由于部门负责指导、监督、检查、服务、协调的职能，故采用360度考核，充分听取不同考核主体意见;四是对职能部门实行月度、季度、年度考核。华隧建设公司每年在部门制定计划后，董事长分别与部门领导进行面谈，提出工作重点，就年度目标达成一致，年度结束后采取部门领导述职的形式，对年度的目标和任务一一对照，公司领导、部门领导、员工代表、基层单位领导听完述职后进行考评，并各自给予一定的权重，这样就保证了考核目标明确、信息公开、考评全面、结果让人信服。

　　科学建立基于绩效的各层次薪酬管理体系。重点关注以下几个方面：

　　工资总额的确定体现企业整体绩效。企业要根据上级主管部门下达的工资总额及管理要求，结合自身实际，改变与产值挂钩的方式，制定与企业净利润增长率、国有资产保值增值率、工资指导线、社平工资等指标挂钩的工资总额管理办法，所属各单位、各部门按要求提取月度、季度、年度工资总额，并确定每年的工资增长率。

　　企业要根据不同管理层次员工特点采用不同的薪酬管理模式。一般来说，对公司、分公司领导实行年薪制，由基本薪酬和年度绩效薪酬构成，而且是根据单位完成的利润指标确定相应的年薪档次，利润高年薪就高，基本薪酬主要是保证领导成员基本的收入水平，要想获得更高的薪酬，主要靠完成指标获得相应的绩效薪酬;对职能部门实行岗位绩效工资制，由岗位工资和月度、季度、年度绩效工资构成，对相应领导而言，员工年度绩效工资所占比重要小一些，主要是保证该类人员薪酬待遇具有一定稳定性;项目部实行期薪制，由岗位工资和月度、节点考核、竣工考核绩效工资构成，竣工后根据资金的收取情况分期兑现竣工绩效工资;对作业层的操作人员灵活实行多种薪酬模式，根据他们的工作特点和需求可选择采用工程量计件制、岗位绩效工资制、月工资包干制;对企业紧缺的人才或特招人才可实行协议薪酬， “特才特薪”， 做到才有所得、才有所值。

　　设立特别的绩效奖励，作为对薪酬管理模式的有效补充。对在经营、科技创新、质量创优、管理创新等不同专业系列为企业做出突出贡献的优秀人才设立专项奖励，以充分调动各系列员工的积极性。对取得超额利润的单位实行超利润提成方式，实现利润共享。完善中长期薪酬激励机制，对连续完成任务的单位可设立期权奖励、责任期奖励，以防止追求短期效益，保证企业的可持续发展。目前，华隧建设公司对承接工程，获得鲁班奖、詹天佑奖、优良样板工程、安全生产文明施工样板工地等国家、省、市级、集团级工程管理类，获得国家、省、市级、集团级的科技进步奖、专利、工法、科技成果重点推广项目等技术类，管理创新类都按级别分别制定了奖励办法，各职能系列员工只要能达到办法规定目标，就给予奖励;对超额完成利润的单位采用公司与基层单位一定比例分成的形式奖励下属单位的领导班子和员工，其中班子成员奖励占大头;对连续三年完成年度绩效考核指标的单位设立专项奖励薪酬，奖励额度超过这三年该单位年度绩效薪酬平均数的50%以上，这一系列的特别绩效奖励机制，大大提高了各层次各类别员工的工作积极性，他们纷纷想方设法开展岗位创优，降低成本，提升管理水平，从而企业提高了效益，打响了品牌，个人获得相应的奖励，业务水平得到了提高，真正实现了企业与员工双受益、双发展。

　　将绩效考核与绩效薪酬(绩效工资)有效对接。实际工作中，每一层次的绩效考核频次、考核结果、考核档次一定要与薪酬制度中相应的绩效工资类别对应，并有相应的计算、发放薪酬办法，且及时兑现，才能发挥绩效考核、薪酬管理奖优罚劣的作用，每个单位、每个部门、每位员工干好干坏就不一样，才不会出现新型的“大锅饭”“搭便车”现象。通过建立基于绩效的薪酬管理体系后，广东基础效益好的基层单位经理年薪达到效益一般或较差单位经理的2～3倍，华隧建设公司职能部门管理人员考核优秀的年度绩效工资是达标员工的1.2倍，是基本称职员工的1.5～3倍，员工对薪酬的满意度明显提高，骨干以上员工的收入通过创造良好的业绩获得了较高的薪酬，从而减少了这部分人才流失。

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