公路施工项目成本管理的案例分析

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　　随着社会经济的发展和人民生活水平的提高,管道燃气的应用也日趋广泛。燃气是一种洁净能源，但一旦发生泄漏，易导致中毒和爆炸等事故，直接威胁人民的生命财产安全。为确保管道燃气安全使用，必须做好工程质量控制工作。

　　一、管道燃气工程质量的特点

　　1、影响因素多。如决策、设计、材料、设备、自然环境、施工条件、施工工艺和施工人员素质等，都会直接或间接地影响管道燃气工程质量。

　　2、质量的波动性。管道燃气工程的建设受生产环境和施工条件变化的影响，任一环节出现质量问题，都会引起工程质量的波动。

　　3、质量的隐蔽性。管道燃气工程大部分为隐蔽工程，若不及时检查并解决其存在的问题，将会成为管道事故隐患。

　　4、终检局限性大。管道燃气工程完成后，一方面对隐蔽工程无法再做外观上的质量检验，另一方面其质量的好坏并不是外观检查所能完全判断的，这就很容易引起对工程质量错误的判断。

　　二、管道燃气工程质量控制的原则

　　1、管道燃气工程的建设要始终把安全第一作为质量控制的基本原则 。

　　2、坚持把人力资源管理作为质量控制的核心，提高工程管理和施工人员的素质，增强其责任感和安全防范意识。

　　3、坚持以预防为主，提高防患意识。

　　4、严格按照国家有关规范进行设计与施工。

　　三、管道燃气工程质量控制的要点

　　1、设计阶段的质量控制

　　设计质量是工程质量的先决条件，如果设计质量存在问题，就会影响工程质量，因此要请有资质的设计单位进行设计。对于管道燃气工程来说，设计质量控制的核心是在满足业主需求的前提下，确保工程安全，并注意以下几点：

　　①提高设计人员的业务素质，严格按规范进行设计。为提高设计人员的业务素质，可送设计人员到有关专业院校和设计单位进行学习培训，请有关专家对设计进行审查和指导；组织设计人员定期进行业务交流与学习。

　　②做好设计方案的审核，提高施工图的设计质量。认真完成对现场的勘察，设计前对地下管道进行全面勘察，绘制出符合设计要求的地形图。根据地下管道资料和有关规划考虑实际施工的可能性，并在地形图上初定管道和附件的位置。根据现场勘察结果，对初定的管位进行修正，确定管位。

　　如果遇到意外情况，如地下管道或其他构筑物与图纸不符，或有以前未发现的地下隐蔽构筑物不能进行燃气管道施工，必须进行设计变更。变更必须有设计部门盖章的变更通知书，重大变更必须重新绘制设计图。

　　③做好图纸会审及现场的技术交底。做好设计交底使施工单位正确理解设计思想。

　　2、施工阶段的质量控制

　　严格审查施工单位的资质。要重点审查施工单位是否具有管道燃气工程的施工能力，同时应综合考核施工企业的建设业绩、人员素质、管理水平、技术装备和企业信誉等，确保为工程质量打下良好的基础。

　　成本目标的阶段控制与分析
　　目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析，如表4.
　　基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。A项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。
　　另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施， 对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。
　　项目实际成本核算与分析
　　A项目实际成本汇总表如表5.由表5可以看出，A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了80.1万元。人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。
　　材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，A项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，A项目还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了 16.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。A项目发生的工程实际成本为10 046.5万元，比预算成本10 367.4万元降低了320.9万元，比项目目标成本10 126.6万元降低了80.1万元，实现了总体成本降低的目的。
　　在对A项目成本的分析过程中，可以看出分项工程是成本发生，也是成本分析的基本要素，对施工项目成本的管理也应以分项工程为基本单位，针对分项工程，也就是每一个基本工作，确定其实施过程的人工、材料、机械以及其他费用的消耗标准，制定成本目标。在实施过程中，随时跟踪，发现偏差，并及时纠正偏差。只有这样，才能保证项目成本管理目标的顺利实现。
　　鉴于以上论述，笔者认为应从以下方面搞好成本控制：要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不仅要从技术上下功夫，更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人统一指挥，解决各施工班组的协调工作，这样才有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一个环节实施成本最低化且有序到位，以达到可能实现最低的目标成本的要求。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。