项目综合管理：良好的计划是成功的一半

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　　项目整体管理的正规军需要制定项目章程，制订项目管理计划，对项目进行指导和管理，监控项目执行，甚至还要负责实施项目整体变更。最后一个环节，就是项目收尾。战斗结束，优秀的指挥官总是要清扫战场，总结经验，以及犒劳士兵。这里我们主要讨论项目计划。

　　古人曰，要有的放矢。任何项目，都必须分清对象，对项目干系人进行分类，并明确重要项目干系人对项目的要求与期望。有的时候，某些项目干系人的期望可能并没有写在项目的合同中，甚至可能在项目开始的时候，根本就不存在这个人。作为项目经理，甚至是公司的管理层，一定要在项目执行的过程中，仔细观察和分析，充分利用各种资源，制定好项目章程。在项目干系人发生变化的时候，一定要及时调整相应的项目章程。以电信项目为例，电信项目是为了满足企业网络运营需要而存在的，当然大部分是运营商，项目的目的往往非常清楚，对产品的要求也很清楚，但是网络质量在那个阶段要达到什么要求往往有较大区别。根据不同运营商的特点，其项目干系人也不一样，建设部门和运维部门考虑问题的角度可能不一样，因此其期望也不一样。可能建设部门希望全面覆盖，而运维部门则可能强调一定不能影响正在运行的网络。规划部门可能希望面面俱到，而运维部门则可能要强调重要客户的覆盖和维护成本。因此，在电信项目中，项目章程一定要考虑计划部、规划部、建设部、运营部等方方面面的项目干系人的需求与期望。

　　制定好项目章程后，接下来，就要制定项目管理计划。良好的计划是成功的一半。在项目管理过程中，对于大项目和项目组合，尤其如此。例如，某交通枢纽项目，包括东广场、西广场、新区大道改造、周边市政道路和枢纽配套建筑。这一在建的亚洲最大的交通枢纽工程，仅东广场就包括二十二个子系统，项目工期又短，如果没有计划，那根本是无法按时完成的。当然，对于一些很小的项目，可能很多项目经理根据自己的经验，往往凭感觉就完成了，根本用不着什么计划。但是，这绝不意味着，项目管理计划是可有可无的。

　　一、项目计划是必不可少的

　　任何一次战斗，作战计划都是至关重要的，任何一个项目，其项目计划也是同样重要。虽然项目计划并不能保证项目的成功，但是没有项目计划，项目则一定会存在问题。这好比金钱不是万能的，但没有金钱是万万不能的。

　　在电视连续剧《我的兄弟叫顺溜》中，为了射杀日本华东军司令员石原，新四军制定了周密的作战计划：

　　严明纪律。无论如何，不能暴露自己。

　　多处布点。在每一条可能的通道上不知火力，严阵以待。

　　明确职责。只有目标出现，并在射程之内时，才能开枪。

　　如果不是这样，假如顺溜提前暴露身份，那结局恐怕就大不一样了。

　　老子说，治大国如烹小菜。部队作战如此，项目管理亦如此，因为道理是相通的。

　　二、如何判别项目计划是否成功

　　项目计划的成功与否，从项目的工作任务分解表(PMP体系叫WBS，Prince2体系叫PBS,下面都以WBS举例)可以看得一清二楚。项目的工作任务分解表做好了，其他的工作就有了依据，否则就是凭空拍脑袋。说得更清楚一点，WBS就是一定要足够详细，详细到你可以准确到指派具体人员和计算相关费用的地步。例如一个CDMA项目，如果你的WBS能细化到每一个BTS的安装、调试、验收，那么你的计划可能就足够好了。

　　我在中兴通讯印尼代表处工作的时候，为了确保Telkom的某CDMA项目的顺利执行，我把项目经理、技术经理、工程经理、物流人员、财务人员等组织在一起，整整研究了两个星期，最后拟订出一份详细到每一个基站站点、每个物流环节和每个月的项目费用的WBS，给项目的顺利执行提供了有力的保障。很多项目经理不做或者不愿意认真做WBS，总觉得差不多就行，凭经验觉得应该不会有问题，结果墨菲定律总在那里等他。

　　当然，项目计划并不是一成不变的，在项目执行的过程中，需要根据实际情况不断调整和更新，但是很多项目经理往往不愿意做这个工作。

　　三、如何制定项目计划

　　计划的重要性虽然毋庸置疑，但如何才能做好计划呢?

　　孙子兵法说，知己知彼，百战不殆。要想做一个好的作战计划，如果不了解敌情，不了解当地的环境，恐怕是无稽之谈。我们都知道凤雏先生庞统是怎么死的，更知道庞涓是怎么死的，但是在做项目，尤其是国际项目的时候，很多人却忽视了对项目环境的深入了解。比如说，印尼有四个大岛，还有一个与东帝汶共同治理的新几内亚岛，每个岛屿的交通状况，分包商资源，供应商资源，当地消费水平，工资水平，当地的地质特征(如地震、火山)，是否有国际港口等等，这一系列的基础数据都是必须有的。如果没有这个基础数据库，项目执行是肯定不可能顺利的。

　　没有调查就没有发言权，仔细想想，什么事不是这样呢?大意失荆州的关云长，最后把命都丢了，而且丢在无名小卒的手里，其实也是对对手的实际情况了解不够，冒然进攻后陷入困境的。

　　现在，不少公司拓展海外业务。对于一个国际项目，具体来说，首先一定要保证项目核心团队认认真真的阅读合同，尤其是工作界面，责任矩阵、违约罚款等条款。如果马虎了事，一定会惨败收场。由于大部分合同是外文的，有些词句尤其需要推敲。中兴通讯在印尼与金光集团合作的过程中，某项目曾因为对一个词的理解不一致，结果导致该供应商需要安排20人在现场值守和维护，人力资源一度紧张，费用也远远超出当初的预算。

　　所有这些都告诉我们，只有准备工作做扎实了，才有可能做好项目管理计划。古人说一分耕耘，一分收获，真是一点不假。

　　当然，制定项目管理计划也有一些方法和工具。例如，甘特图、计划评审技术，SWOT分析，5W2H方法，SMART原则等。但是，做好项目计划，你并不需要懂得所有这些方法。SMART原则和SWOT分析的内在道理是一致的，这就好比读书，一个人不可能读完所有的书，有些书可能内容不一致，但实际上说的是同一件事，同一个道理。关键在于你的熟练程度，道理是相通的。如果你还迷恋于招式和套路，说明你武功不高。高手已经能把所有的招式和套路运用自如，因此能达到无招胜有招的境界。

　　当然，要熟练掌握制定项目管理计划的技能，绝不是一天两天的事情。古人早就告诉我们，冰冻三尺非一日之寒。如果不结合实际进行大量实践，任何原理和方法都是纸上谈兵。我们不可能要求每个人都能跟张无忌一样，悟性那么高，实际生活中，往往需要付出百分之九十九的汗水。

　　熟练掌握制定项目管理计划的方法之后，如果还能借助一些现代化的工具，那自然会事半功倍。

　　我们都知道，P3(现在其软件版本已经V6了)是业界一个很好的做项目计划的软件平台。当然，野战军和游击队可能买不起良好的装备，微软的Project软件就凑合着用吧。项目如果不是很复杂，可能连微软的Project都不需要，Excel表格就能对付。

　　四、项目管理系统或软件的本质

　　一把锄头，不管你如何描述，如何使用，它始终是一把锄头，绝不可能自动帮你挖土。

　　不管是Excel、Project还是P3，或者企业内部的项目管理系统，如果对项目管理的精髓不理解，反而会降低工作效率，造成不必要的浪费。很多企业花费了大量的人力、物力建设自身的项目管理系统，但真正使用项目管理系统时却流于形式，有些仅仅是应付，应付客户或者公司的相关文档管理制度的要求。项目经理还是我行我素，做自己想做的，按自己的意愿或经验行事，与项目管理系统不相干。结果导致两条腿走路，实际的项目管理与项目管理系统严重脱节。如果是这样，项目管理的信息化无疑是失败的，可是很多企业却以为有了项目管理系统，项目管理的水平就会得到大幅度提高，实际上，这是不可能的。

　　而这种案例，实在是数不胜数。我们都知道我国的医疗改革失败了，不妨再举一个医疗的案例。美国自上世纪70年代就已诞生第一批电子健康档案，可直到2005年，仍只有约24%的医生使用，且只有9%的医生能有效使用电子健康档案相对复杂的功能系统。