工程现场项目管理工作流程

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　　1.除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。签字后的工作纪要存入档案。

　　2.所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。

　　3.出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工 程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。

　　4.工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。

　　5.施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。

　　6.工程部经理组织每周开工程例会一次，专题会议由现场工程师自行安排，工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工程师、工程部经理参加，会议纪录由参加人员签字后存入档案。

　　7.进入工地现场施工材料，由建设单位、监理单位、施工单位共同把好质量关，在办理材料进场认可手续后，经甲方工程部经理认可后方可进场。甲供设备必须由施工方、甲方、设备供应商填写开箱报告表，必须经甲方工程部经理认可后方可进场。

　　8.施工现场的甲供材料，必须由施工单位填写《甲供材料移交单》存档，以备结算时计量。

　　9.施工单位的工程进度款申报，首先由施工单位写出工程形象进度报告书报甲方各专业工程师、监理公司各专业工程师审批后报甲方工程部经理审核后，再由施工单位填写《工程款申请单》并附进度报告书，由建设方总工程师审核按合同申报请款，同时必须填写分部、分项工程验收亦附合同复印件呈报总经理审批。

　　工程部工作流程

　　1.按各工程专业内容，落实各专业工程师的现场工作分工，各专业工程师对工程施工的各分部分项工程进行现场监督工程作业过程。

　　2.对隐蔽工程、工程图纸问题与施工矛盾、工程量的完成情况，由各专业工程师配合监理共同确认，真实、准确反映工程施工情况。

　　3.代表建设方对工程质量、工程安全、成本和施工进度进行现场监督和控制，根据工程进展和存在问题及时上报本公司。

　　4.严格按照设计图和建筑安装施工规范检查施工操作工序和质量，对不符合质量标准严格把关，及时监督落实整改，建立工程技术资料的收集、整理、保管工作。

　　5.每周组织工程例会（或工程协调会）解决工程中存在的实际问题，按月上报工程形象进度和工程量完成情况。

　　6.对工程材料、工程管理和现场安全文明工地的实施有监督、检查和落实的责任，杜绝不合格材料进入工地，工程施工符合规范标准。

　　7.确保确认工程量完成和质量状况的第一道把关，对工程变更、工程签证、工程款拨付程序按工作流程进行审批。

　　8.隐蔽工程签证和工程签证、工程款拨付工作审批程序。

　　审价合约部工作流程

　　1.各专业造价工程师根据可行性报告，尽可能做到真实、准确、及时编制出工程项目估算。

　　2.各专业造价工程师根据初步设计、扩大设计，分别真实、准确、及时编制出工程项目概算。

　　3.各专业造价工程师根据设计院施工图，真实、准确、及时编制出施工图预算和标底。

　　4.各专业造价工程师根据设计变更、现场签证，真实、准确、及时编制出工程项目预（决）算。

　　5.各专业造价工程师参加工程量变更的现场签证，参加工程例会，真实、准确、及时处理涉及工程造价问题。

　　6.各专业造价工程师审核经监理公司、工程部核对施工单位上报的已完工程量和工程进度款的支付审核。

　　7.以上各阶段的工程造价审批程序：  预算工程师编制  部门经理审核  总工审核确认  副总经理审核确认  总经理批示确认。

　　设备招标工作流程

　　1.目的为了防止某些厂家在设备招标过程中以不正当手段竞争，确保我公司项目以较低的价格买到综合性价比较好的产品，同时亦防止出现漏洞，造成公司的损失，特制定本流程。

　　2.基本流程

　　2.1技术组负责公开招标，分项管理，将符合项目的厂家筛选剩3-5家后移交给商务组后，技术组的任务已完成，不再跟进厂家的投标活动。为防止厂家围标，入选的厂家必须有外地厂家参加。

　　2.2商务组接到技术组移交的厂家名单后，即安排厂家举行商务谈判会议，商务组只向厂家明确提出商务方面（如付款方式、订金比例、交货时间、地点）的要求，价格由厂家根据自身的情况（按我们的商务条件符合后）自行封标，在指定的时间内密封交给集团总裁办公室。

　　2.3董事会成员研究后（参与技术标、商务标人员不参加定标讨论），根据厂家所报的价格及综合性价比（包括产品是否同一档次、付款是否优惠及有无其他互惠条款）作出决定中标的厂家。

　　2.4确定厂家后必须保密，再将资料返回商务组作合同起草工作，商务组可根据实际情况再与中标厂家作短期研讨，看看能否在已确定的厂家价格上再压一些价，以及付款方式、互惠条款能否调整得更加有利于公司，若厂家已无调整空间，商务组草拟的合同条款不得高于厂家投标所列的价格。

　　2.5合同签署后，总裁办公室应将付款时间通知财务部，交货时间通知房产公司，产品保修时间通知物业部作资料备案。财务部根据合同情况做好资金调配计划，房产公司做好到货安装准备，物业部主要是关系到保修物业管理的工作，应做好资料保存。

　　3.定标因设备牵涉到数十项，为保证工作效率，董事会可根据实际情况（视设备总价大小）实行董事办公会决定或集团总裁办公会定标的方式决定中标厂家。

　　4.各小组职责

　　4.1技术组主要负责检查、落实厂家的产品是否符合我公司项目的要求，必须深入了解，分析产品的性能，产品稳定性及适应性，在接到厂家资料后应认真分析，列出对比表格送商务组及董事会。

　　4.2商务组首先审查技术标入围厂家是否有围标情况，若发现有厂家围标的可能，经董事会批准可加入其他厂家后退回技术标处一并审查。商务组必须深入了解产品在东莞、广州的成交价作为参考，摸清楚厂家产品在市场的价格底线以利商务谈判。

　　5.制约关系本流程采取了公开招标、分项管理、合理回避，相互制约，确保公正的原则。规定以技术组只负责技术，商务组只负责商务谈判，董事会决定的方式，由此确保了招标过程厂家无法钻空子，除非因集团重大利益需个别指定。