从项目经理出发来谈项目管理的问题

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　　现在大家谈论软件项目管理的比较多，但一般都是从项目出发来谈项目管理的方法、规律、经验。在软件项目的管理中，最普遍的形式是项目经理制，本文试图从项目经理出发来谈项目管理的问题。

　　对于大部分软件项目的项目经理，可以这样来作个定义：项目经理是对项目负责，管理、协调项目全过程，对项目的人员、可用资金、工作内容、进度等各个方面因素进行统筹调度、合理计划，督查项目实施过程，解决项目进行中各类矛盾、确使项目成功的一种角色。

　　当项目经理接受一个软件项目开发及实施的任务时，一开始往往是千头万绪，例如：

　　——上级对你说，项目就交给你了，这些人都由你安排/监督，你先制定一个管理制度和开发计划给我;尽量提高效率，客户要求某月某日前先看到一些某某成果，你要在某月某日先让我看到一些某某成果;年底要评先进部门，你们项目组争取给部门争光;公司要求压缩行政开支，各方面你们要注意节约点，加班时注意节约用水用电……

　　——客户/成果接收方对你说，我看到过某某软件公司的网上升级方式，蛮好，你们把这个功能做上去;我们有些部门网络、电脑都比较烂，你最好想个办法让我们提高速度;我们头说他喜欢蓝色基调，界面上要你们先提供一些样子，他先看看;我们想报今年的市先进成果奖，你们先帮我们准备一些文档吧，要突出某某方面的亮点;某月某日某领导要来视察，你们要把某某功能做得尽可能形象……

　　——你打开原始需求细看时，发现大量的篇幅只在描述普通的功能需求，而散在各个角落里的轻描淡写的一些语句却隐藏着复杂的技术问题……

　　——你的上级告诉你，他配给你的团队里有参加过重大项目的“优秀”程序员，有来自名牌大企业的技术“骨干”，有考过各种证书的好手;你把他们叫来时，他们带着“个性”的架子姗姗来迟;你问：XX技术熟悉吗——不熟悉;XX开发工具用过吗——只听说过;XX的GUI开发是你的强项，经理跟我说你曾解决过一些比较难的技术，本项目中有一个XX技术问题，你能解决吗——我要到网上找找看有没有类似例子——网上没有呢——那谁能做啊……

　　——经理告诉你，公司其他部门会尽力配合项目组的工作，并希望项目尽快启动。你因为项目需要，要申请一笔款子，报告拟好了，财务告诉你要找某某头签字，你发现某某头经常不进公司，要碰上他非常困难;一项目组员鼠标坏了，要更换一个，你打报告上去了，却如石沉大海，一两个星期都落实不下来……

　　作为项目经理，需要面对所有可能出现的情况，并处理好它们。因为项目经理一般不是公司领导成员，应对项目外因素的权力、手段、精力都相当有限。项目经理只能把握一条根本的原则：使项目获得成功!

　　使项目获得成功，从项目经理来看，要把握住三个支点：上级、人员、技术。这几个支点把握住了，项目成功的主动权就掌握了，项目进行中的工作，如计划、协调、督查等，就可以运用项目管理方法论的知识去灵活施展，灵活应对了。

　　上级——与上级的沟通

　　作为项目经理，肩负着项目成败的责任，管理和控制着项目的方方面面。因为责任大，涉及面多，一般公司也会赋予一定的管理权力。因为权力，又最容易招来非议、嫉妒和各种明暗的竞争甚至攻诽，这些对项目的负作用力有时还会来自于你的下属——比如当你的下属具有野心、对你抱有无名反感或你是公司的新员工时。因为很多人都是存在私心的或对自己水平/能力缺乏正确认识的，使他们常常持有一种不健康的心态，这种心态影响着人们在各种情况下的行为，所以无论国企还是私企，无论大企业还是小企业，往往都存在着人为的负作用力。项目经理，他的目标是保证项目的成功，他要排除来自各方面的不利干扰，并且尽可能保证自己绝大部分的精力能投入到项目管理中去。而项目经理的上级，因为各种各样的原因，往往容易轻信各种谣言诽语，对项目经理疑虑重重，严重时会作出一些对项目组工作极为不利的决定甚至更换项目经理。

　　项目经理必须维护自己在项目组中的权威——只有这样，你的命令才能被顺利执行，你的意志才能得到实效地贯彻，你的知识、经验、能力才能为项目作出充分的贡献。如果你本身是公司的领导层员，可能自然地拥有权威;如果你只是因为业务/技术/能力的因素被置为项目经理，你的权威就需要自己来打造。而获得上级的信任、支持是树立权威的基础。获得上级的信任、支持，还可以带来其他好处：使项目组得到及时可靠的后勤保障，赢得客户的信任，得到其他部门的配合等等。

　　定期、主动向上级汇报工作，得到上级的理解和支持，是项目经理应付各种项目外因素，维护自己权威的支点。

　　项目经理通常会要求项目组员定期上交工作报告，如工作月报、周报甚至工作日志，以深入了解项目进展及每个成员的工作状态。而你的上级却可能采取的是“粗放”的管理方式，对项目经理没有严格的汇报制度，甚至对项目定期汇报感到麻烦。无论上级对你的要求怎样，项目经理应当定期向上级汇报项目情况，上级没要求的时候也应该采取主动的方式让上级了解。汇报的形式可以是在面见上级时口头陈述，或写成书面报告递交，或利用各种适当的机会简述项目的进行状态。从经验看来，让上级了解项目状态有时是件很困难的事情——特别是项目进入复杂状态时，你提交的书面项目报告他可能不愿去看，你昨天跟他面见时的陈述他可能“哦、哦…”实际根本没听进去，今天经理碰到你，又会突然问你：“现在项目进行得怎样了?”、“你这样吧，把XX、XX方面的情况写个报告给我。”。要让上级真正了解你的项目情况，你必须具有足够的耐心，要反复的利用各种适当的机会，帮助他来听到你的声音，了解你项目的情况。如果你只是专于业务/技术，只能通过制度式的、正式的途径向上级报告工作，而不善于采用另外的方法与上级交流，偏偏上级又是一个并不英明的人，那么你及你负责的项目就存在较大的风险。

　　作为项目经理，坦荡、宽阔的心怀是相当重要的。一般，具有一定阅历、经验的项目经理对自己的下属是具有宽阔心怀的，是能够容纳下很多事情的;但他们对上级，却不一定能承受某些冤屈。一种较笼统的概括可以是这样来讲(针对国内公司)：七十八十年代的领导是属于老革命类型的，九十、二十一世纪初的领导是属于少爷派类型的。老革命类型对企业有足够的忠心，主要的缺点是过于保守和缺乏先进知识;少爷派类型有足够的干劲和雄心，但他们却缺乏足够的资历、能力，缺乏作为领导者的足够底气，所以这一类型的领导者大多会带有一些古怪的脾气，并有意无意借助这些古怪脾气彰显自己的领导权威。项目经理，往往是有有着丰富经验和精深专业知识的人才，为了获得项目的成功，他们需要具有比客户、同事、上级更宽广的胸怀，来应对各种复杂的人际交流问题!

　　项目经理应具有坦荡胸襟。这种胸襟不仅是公平的评价项目组成员的业绩及容忍/消释他们对评价的误解而产生的非健康情绪，还要能坦然面对来自上级的决定。现实中会存在各种现象，如你的上级仅仅是要借用你的头脑，等你把项目基本问题都解决后，可能安排他的亲信来替换你的职务，让他的亲信来接受项目成功的奖誉;当项目进度过慢，你和上级肯定是一致的要提高进度，但如果进度过快，快到远远超过了公司的想象(如果你是个杰出的人才，出现这种情况是平常的)，你可能以之为业绩，而你的上级却可能忧心忡忡(原因是非常复杂难以理喻的)，除非你有权力或有适当的方法让公司认可你，否则应调整进度到适宜的程度，以适应上级的意图和兄弟部门的感觉，不然的话，上级的一些后台动作会让你窒闷/吐血。遇到这些情况时，项目经理要能以坦荡的胸襟待之，项目经理的一条职业道德是：只要你还是项目经理，就要为项目的成功而努力，用是否利于项目，来衡量各种取舍关系。

　　人员——认清项目组的能力

　　项目组成员是执行项目各项任务的人力资源。明确了目标，确定了人员，一般项目经理都知道如何按照项目的特点、规律去制定工作计划。然而，制定一套科学合理的计划是不容易的，原因之一是项目组成员的能力并不能被轻易地看出来。公司交付给你项目时，往往也基本框定了项目组成员，你只有很小的调整余地。组员的简历你一般是看不到的，组员的水平、经验就只能通过你与组员的各种形式的接触、会议、交流来了解。人员配置与项目规模、进度要求的关系中，有时甚至不是按照如图：

　　所示的推导过程由项目规模、进度要求来确定人员要求，然后再确定组织方式，而是先从项目规模、进度要求、人员配置均基本确定的情况下，你要找出合适的组织方式来执行项目。

　　认清项目组每个成员的水平、能力，是项目经理在确定组织方式之前要尽量做好的工作。因为现实的原因，采取笔试、口试的方法一般都难被接收。项目经理需要想一些即尊重组员、又能深入揭示组员水平/能力的方法，来认识清楚项目组的水平/能力。正确认识项目组的能力，是项目经理开展具体项目工作的支点。

　　一种MIS项目的工作程序可能是下图所示的情形：

　　这个工作程序中，对项目组要求一些基本的能力：设计、编程、界面美化、独立担当功能模块、撰写文档、有测试技能等。假设项目组共有甲乙丙丁戊五个人，你通过了解后，得出的项目组的能力情况为：