基于企业项目管理的薪酬激励问题探讨

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　　20世纪90年代开始,随着信息时代的来临和高新技术的飞速发展,将项目管理的理论和方法应用于企业生产经营和日常管理中,可以有效地控制系统建设的全过程,可以以较小的投入,取得较好的效果。随着对项目管理这一新兴的管理方式研究的进一步深入,越来越多的企业和学者注意到,如何采用适当的薪酬激励方式,努力提高项目团队的工作绩效,正在成为企业迫切需要解决的问题。

　　1　项目团队的工作绩效影响因素

　　1.1 员工努力程度

　　主要取决于两个方面:付出努力后所能获得的内、外在报酬价值的主观评价和做出努力获得报酬的概率的大小,由于项目团队的员工多是知识型员工,更注重追求个性、自身社会价值,更看重内在报酬,因此在解决了外在报酬同时,要更进一步激励员工的创造性和积极性,通过工作赋予成员成长和发展的机会、增强团队的凝聚力,构建和谐的沟通渠道和信任关系,注重团队文化的建设,创造一种多元化的、平等开放的大家庭式的文化氛围,创造先进的工作条件、宽松的工作环境等,从而进一步提高团队的产出效率。

　　1.2 团队的工作绩效

　　项目团队的工作绩效除受员工努力程度影响外,要想方设法使成员共享组织的目标,以避免偏离团队目标,如设置团队资料库、定期发布公开信息、进行简报交流等。此外,在项目团队中知识员工居多,传统员工的角色也应该重新定位。由劳动者角色转变为会员角色,享有相应的权力和责任,参与管理,使员工产生归属感,增强群体意识。

　　1.3 报酬

　　报酬是个人目标的最终实现。在项目团队中,每个人的业绩以及带来的报酬体系是基于胜任为前提的。对于胜任的衡量,既要考虑个体层面的评估,也要考虑团队层面的评估;既要考虑工作过程的评估,也要考虑工作结的评估;既要有团队领导者的评估,也应有同事的评估;最后还要进行自我评佔,所以应采取同事相互考评、自我鉴定考评和项目团队领导考评3种方法相结合,尽可能做到公正客观,促使成员在创建团队绩效中更加努力。

　　2 项目管理组织结构对员工薪酬激励的影响

　　通常情况下,员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的。应该依据职位的重要性与责任大小,通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小,然后,通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬,项目管理组织结构决定了项目团队运行机制、人员组成和管理方式。因此,不同的项目组织结构对团队成员的薪酬激励的影响也不尽相同。

　　2.1 职能式组织结构

　　职能式组织结构就是在组织目前的职能型等级结构下加以管理,一旦项目开始运行,项目的各个组成部分就由各职能单位承担,各单位负责完成其分管的项目内容,如果项目的性质既定,某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用,职能领域的高级经理将负责项目的协调工作。基于职能式组织结构的薪酬模式适用于那些经营环境相对稳定、组织架构明晰、部门及岗位设置较为规范的企业。岗位评估也多适用于相对固定的岗位,基于职能制结构下的岗位价值评价,直接应用岗位评估工具即可设计出科学、合理的薪酬体系。

　　2.2 项目式组织结构

　项目式组织结构就是指创建独立项目团队,这些团队的经营与母体组织的其他单位分离,有自己的技术人员与管理人员,企业分配给项目团队一定的资源,然后授予项目经理执行项目的最大自由。在项目型组织结构中,项目目标单一,能够被项目成员所确切地理解,易使团队精神得到充分地发挥,项目组的所有成员直接对项目经理负责,对成员业绩的考核比较直接,但是,项目团队自身是一个独立的实体,项目团队与母体组织之间出现一条明显的分界线,削弱项目团队与母体组织之间的有效融合,项目团队组成具有临时性,项目成员的事业缺乏连续性,容易产生临时任务的心态,团队归属感不强。

　　2.3 矩阵式组织结构

　　矩阵式组织结构是一种混合形式,它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构,根据项目与职能经理相对权力的不同,实践中存在不同种类的矩阵体系,分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵。权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。

　　矩阵式组织结构一个很显著的特点就是其项目团队具有临时性,一旦完成项目目标,该项目团队就将解散,重新分工,组成新的项目团队,因此,在矩阵式组织结构下,项目本身存在的较大差异,会使得在不同项目中,虽然处于同一岗位,但员工所从事的工作却难易有别,比如工程建设行业的项目经理。由于项目经理所承担的项目标的大小、工期松紧导致的完成难度、技术难度、与业主和地方政府的关系好坏以及项目管理模式的不同等等问题,导致不同的项目经理的付出及其给企业的回报是不同的,从跨项目部横向对比的视角来看,其岗位价值也是不同的。

　　3 项目团队的薪酬体系设计原则

　　对于项目团队来说,团队的高效合作对团队绩效具有十分重要的作用,设计一种基于项目团队的薪酬体系。既保证团队的协作,又能针对不同成员对团队绩效的不同贡献发放合理的薪酬,还要对每个团队进行有效的激励,保证团队目标的实现,根据项目团队特点的分析,项目团队的薪酬设计应遵循以下原则;

　　3.1 目标导向性原则

　　目标导向性原则是指将项目团队的薪酬体系与团队目标结合起来,使薪酬体系成为实现项目团队目标的重要手段之一。

　　3.2 公平与效率兼顾的原则

　　薪酬设计的公平性原则可分为外部公平性和内部公平性。外部公平性是指与外部类似团队相比,团队给予的薪酬是公平的,内部公平性是指团队的每个成员都应认同,同时鼓励团队成员以更高的效率获得更高的报酬。

　　3.3 激励性原则项目经理博客

　　一方面团队薪酬结构上要尽可能地满足员工的实际需要;另一方面在制定和实施薪酬体系时要满足员工个性的需要,同时还要兼顾公平与效率。

　　3.4 竞争性与薪酬成本最低化原则

　　在吸引、留住和激励优秀人才的众多因素中富有竞争力的薪酬是最重要的因素之一,但在使团队薪酬具有竞争力的同时又要考虑薪酬成本和支付能力。

　　4 构建项目管理下的薪酬激励机制

　　4.1 依托项目团队,建立创新型薪酬激励制度

　　在项目管理下,企业薪酬制度的设计必须能够达到以下几个方面的要求:有利于激励组织成员参与个人人力资本投资,以提高组织的知识含量,有利于吸引和留住人才,培育和增强企业的核心竞争力,有利于团队作业方式的应用。薪酬制度可参考下面几种方式:

　　(1)实施利润分享的薪酬制度。在创新型企业,优秀员工是企业的核心竞争力来源,因此吸引、激励并保留能为企业创造价值的优秀人才是企业薪酬制度急需解决的问题。而实施利润分享制度,可以使这些员工感到自己就是公司的老板,从而激发他们工作的积极性、主动性与创造性。

　　(2)采用以项目导向的薪酬制度,创新型企业以项目为导向,部门界限模糊,从传统的理性化的功能转向由市场推动的项目,它不再是从功能到功能地传递项目,即从市场到设计、从设计到制造,然后再到销售,而是把各种功能同时集中在一个给定的项目上,转变为项目导向也意味着激励更加难以事前规定。因为在角色导向下能够予以规定的日常行为,将不再适用于每个新项目无法预见到的需要。在这种情况下,通常由项目团队的领导人进行决策,但前提是雇员的目标必须与组织的目标一致。

　　(3)以知识为基础来决定薪酬制度:对于在创新型组织的项目团队来讲,知识和技能戚为重要的管理标准。也就是说,在创新型组织中,权威或者领导和指挥他人的能力,不再源自传统的地位或科层职级,而是源于知识。而知识的多寡以及知识应用到企业项目中的程度将成为员工薪酬水平的主要依据,这样就使员工具有战略性思维,能够合理地进行个人人力资本投资。

　　4.2 建立科学、完善的员工业绩考评体系

　　首先,对各岗位要进行深入细致的工作分析,合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,做好企业内部的岗位评价工作,从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估。并以此为依据制定科学的考评标准,其次,进一步规范考评程序,利用先进的测评工具,采取多种行之有效的考评方式,对员工进行全面考评。并将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现,确保考评过程的公开、公平、公正,使激励机制的达到良性循环。

　　4.3 提高认识,在企业中培养科学的公平观

　　要充分认识到,在员工心目中,薪酬不仅仅是其劳动所得,在一定程度上它代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同。因此对为企业和项目团队做出贡献的员工进行客观、公正、合理地薪酬补偿,既有利于企业的发展,又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足,有利于提高企业员工的积极性。在企业内部要培养科学合理的公平观,通过培训、沟通等方法建立和宣传企业的薪酬公平观,通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准,以强化内部一致的薪酬公平观。

　　4.4 建立员活、多样的激励机制

　　根据马斯洛的需求层次理论,每个人都有五种层次的需求,即生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊严的需求、自我实现的需求,企业管理人员应该根据员工不同层次的需求来设计相应的激励措施,这样才能有效地提高激励的效力,如,针对生理需求,可以提供合理的基本工资,针对安全需求,可以建立、健全各种社会保险,针对归属和爱的需求,可以提供带薪休假,可以改善工作环境和条件,也可以培育一种相互关心、相互帮助的企业文化氛围等,针对自我实现的需求,可提供具有挑战性的作。