项目管理的本质是计划和控制一次性的工作

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　　在西方发达国家，项目管理的应用已十分普及。因为它的理论与应用方法从根本上改善了管理人员的运作效率，所以项目管理已从最初的国防和航天领域(如“曼哈顿”计划“阿波罗登月计划”)迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关。例如，美国总统克林顿的每次出访计划都要求按项目管理的方法来安排，所以许多的白宫人员，包括一些安全部门人员都被要求通过PMP(项目管理专业人员)资格认证。

　　项目一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，由为此专门组织起来的人员来完成; 它应有一个明确的预期目标;还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科的知识 来解决问题;没有或很少有以往的经验可以借鉴。

　　与此对应项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通 过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有 限资源的一种系统管理方法。

　　项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。虽然在此之前项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间 以及战后，它作为管理技术复杂的活动，或需要多学科协作的活动的一种特殊工具的价值， 才完全被认识，其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法，得到迅速发展和不断完善。它的出现一起举世瞩目，1957年，杜邦公司把这种方法应用于设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为7小时;1958年，美国在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，把设计时间完成时间缩短了两年。

　　项目管理主要是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。美国在60年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略 低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中。到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管 理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。特别是在MIS的开发过程中人们逐渐认识到，为了保证MIS系统开发成功，必须采用工程化的系统开发方法，并研究出一些符合工程化标准的开发方法。这些方法旨在指导开发者进行工程化的系统开发，从而加快MIS系统开发的速度、保证质量、以及降低开发成本。工程化的系统开发方法确实在开发实践中取得了一定的效果。

　　综观工程中的经验，项目管理具有以下基本特点：

　　1. 项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识 来解决问题;项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性;还需要将具有不同经历、来自不同组织 的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。

　　2. 项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。创造总是带有探索性的，会有效高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和 水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条 件的变化和具有应变能力。

　　3. 项目有其寿命周期，项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此，项目具有一种可预知的寿命周期。项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。

　　项目管理人员应具备的基本能力

　　范围管理：着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。

　　时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划

　　成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务

　　人力资源管理：着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧风险管理：该课题检测管理人员在信息不完备的情况下作决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划

　　质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：20规则，尽力达到零缺陷等

　　合同管理：项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。

　　交流管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。

　　集成管理：在最终分析中，项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调项目管理的一些优点比较适合营销部门的需要。特别是目标明确，网络公司大部分的营销目标一般难以量化，所以难以在操作中也难以控制。项目管理可以解决这个问题，因为项目管理就是以明确的目标为导向。

　　项目管理有周期性的特点比较适合网络公司营销部门，营销目标一般是个多元体系，但在每个阶段会有一个中心目标。项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、 技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。