综合管理：BPR与ERP实施

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　　从专业的角度，ERP实施的成功将在较大程度上依赖于企业对自身需求的明确，也就是说企业必须有着明确而完整的规划，规划应该包括三个层面的规划：公司战略规划、业务战略规划和职能战略规划，作为职能战略一部分的IT战略规划在整个企业战略体系中是起到一个支持作用，企业首先应明确从事哪些业务，不同的业务运营模式所对应的业务流程可能完全不同，不同的业务流程对信息流也要求迥异，如流程型制造业和离散型制造业的业务流程几乎存在巨大差别；就企业各职能的管理模式而言，不同行业的管理模式也存在千差万别，如制造业和流通行业对会计核算的要求是不同的，不同行业的管理流程也就不尽相同，继而对信息流会产生不同的需求。

　　企业对IT咨询的需求分两种：知道自己应该做什么，但缺乏流程优化或重组的能力；或者能够完成流程优化，但缺乏将优化后流程的实施能力；前者对咨询的需求将包括BPR和ERP实施，而后者的需求仅仅是ERP实施；显然，前者应付出的成本将比后者高；所以，企业若能在实施ERP之前就完成或部分完成BPR将大大降低信息化的成本。

　　世界上各大erp产品都有其一套通用的流程体系，然后在实施的过程中视不同行业的不同企业具体情况进行客户化开发，作为ERP产品供应商或咨询公司的实施顾问，他们的优势在于对产品本身通用流程的熟悉，但是对各行业和企业的流程体系熟悉程度较低，故无论是国际“四大”还是国内的erp咨询公司，几乎所有的ERP实施项目都需花费大量时间去进行企业流程重新疏理和客户化流程重组。此时，若企业自己缺乏流程文档的积累，那么花费大量的成本替咨询公司交学费的情况就难免会发生；但是，若企业有着明确的战略规划，而且对业务模式对应的管理流程和业务流程有着明确的认识，将大大减少提高ERP实施项目的时间，同时提高项目的效率。

　　ERP项目实施方式可分为两种，由咨询公司以实现产品功能为导向的实施方式，或者由企业以实现个性化需求为导向的实施方式，不难想像前者的风险和失败的可能性；导致前者发生的主要原因来自咨询公司与企业之间的信息不对称，尤其是对企业流程信息的不对称，所以，企业在实施ERP项目前就自己对流程体系进行一定的疏理，将大大提高ERP项目的成功率。

　　BPR Vs ERP＝规划 Vs 实施
　　上世纪由西方发起轰轰烈烈的流程再造被视为一场颠覆性的革新运动，到目前为止可谓毁誉参半，有“BPR之父”之称的哈默教授在其《X-再造》一书中已承认BPR革命尚未成功，同志还需努力；究其原因，有如下几点：

　　多数BPR运动准备不足：一方面BPR目的是为了重塑企业业务模式，构建企业新的核心竞争力；而另一方面，完整的BPR不啻于掘地三尺，需耗费企业大量的人力物力，而开始从事BPR的企业大多将此当成可有可无的鸡肋

　　企业高层重视不够：就理论而言，技术革新应由下而上，但管理革新必须由上而下；但在BPR掀起波澜的初期，企业领导人对BPR普遍缺乏足够动力和危机意识，于是BPR往往半途而废

　　遭遇传统势力的阻力：BPR在提高业务运作效率的同时，也将彻底颠覆企业传统的权力结构，由臃肿的金字塔高度集权式企业改造为扁平化和分权式的企业，受冲击最大的是企业的中高管理层，而立场决定态度，在强大的阻力下BPR面临较高的风险；摆在企业最高领导人面前的往往是一道两难的题目：是选择刮骨疗毒还是任由企业自身的免疫系统缓慢起效。

　　实施不力：流程重组的终极目的是使企业业务运作效率最大化，消除一切低效率的行为，但流程优化本身只能实现纸上的规划，并不能解决问题，因为新流程的实施者往往发现虽然流程的审批环节减少，但决策速度还是跟不上市场需求的变化速度，即使在流程优化后，一个订单变更的流程还是需要走过生产部门、仓储部门和工艺设计部门三个环节，而一个大型企业往往同时面对成百上千的订单，在信息系统缺位的情况下，通过电话、传真的方式沟通明显不够经济；当然，上述症状一般是在企业业务达到一定规模时才会发生，而有此规模的企业一般都部分实现了信息化，但是缺乏集成的各系统就有如汪洋中的孤岛，难以发挥效用。

　　以上问题其实都反映了一个共同的原因：BPR仅仅是规划，在实施过程中需要企业从全方面提供有效支持，而完整的信息系统才是高效实现新流程的前提。

　　在BPR之后，企业的业务处理流程和管理流程都发生了实质的变化，而作为公司现有的信息系统是基于原有的流程体系而运行的，这就要求在企业完成BPR后，在新的流程体系的基础上对现有信息系统的设置做出相应调整，才能实现新流程体系的顺利实现；若现有信息系统的功能已经无法满足新的流程体系，企业则需要对现有信息系统进行升级改造甚至应该考虑上一套新的系统。