如何把关风险管理 逃离企业IT项目失败厄运

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据有关调研机构调查显示，当前，IT项目完全成功的比率依然非常低。罗兰·贝格公司曾开展了一项标题为“通过启动管理追踪项目：为什么大型 IT项目经常失败，以及项目成功不是一次赌博”的研究，该研究显示，有五分之一的 IT 项目被取消，约有一半的项目花费了比预期更长的时间或更多的资金。造成这一现象的一个主要原因是：近 50% 的项目都没有指定专人来充分管理项目的风险和运营。

近年来，国内众多企业已经初尝到了信息化建设带来的高效便捷，然而也有众多的企业，无论是大型还是中小企业型企业仍难逃IT项目失败的厄运。究其原因，缺乏风险管理是关键的因素。

面对IT项目过程中如影随形的风险，项目经理应该如何有效把控项目实施中的风险?CIO又应该如何有效设计企业的IT项目风险管控体系?

通常在IT项目实施的整个流程中，哪些环节最容易出现风险问题?这样的风险如果处理不当能带来怎样的后果?

在项目实施的全过程都会出现风险问题，所以风险应对应该是贯穿项目始终的。需要说明的是，项目早期的风险应该特别关注和及时处理，否则它会带来更大更多的问题。比如，项目早期的风险有未能有效梳理自身业务需求，项目团队组建与组织工作不力，项目开始的时机不当，组织对变革的意识和相应技能还未具备等，都是比较常见的风险。

项目的中期常见风险比如，项目团队骨干流失，缺少激励和协作，士气不高、干劲不足，项目缺乏高层支持，工作质量和进度得不到保证，变更控制不力等。

总之，项目管理全过程中，风险无处不在，有时可能还很隐蔽，所以风险的识别、评估和应对非常重要。项目经理要非常关注风险问题。否则它会带来更大更多的问题，最终导致项目失败。

对于IT项目实施过程中的存在的风险是否有明确的评价指标?企业一般通过何种方式去识别IT项目中存在的风险?：

风险一般都从两个纬度来评价：概率和影响。概率是风险出现的可能性有多大，影响是风险发生造成的后果会有多大。一般遵循识别-定性分析-定量分析-风险应对的顺序进行。

每个IT项目的风险评价指标可能不同，风险识别的方法也有很多。一般头脑风暴法，大家在一起集思广益，会发现比较全面的风险。专家判断法也常用，让对本项目有经验的人士作出风险判断。

概率有大中小，影响有非常严重，中度，轻度。一般来说，对以往类似项目的模板和经验也能够帮助我们识别风险。基本常用的就这些。具体情况，具体情景，具体分析，从前到后梳理工作，就会识别项目中存在的大多数风险。

信息化项目管理的工作中，如果有效管控IT项目的风险?

在前期就要想办法规避风险。比如在和供应商签订合同时就要在条款上对风险加以规避。

比如，对实施人员资质的要求，比如在同行业类似项目的实施经验，做过多少个这样的项目，有何证明?是否有PMP项目管理专业人士资格认证?如果看好哪位实施人员，可以在合同中规定他亲自实施的工作天数，防止供应商有更重要的项目，把这个实施人员抽调走。项目经理圈子

项目经理的权限可以在项目早期的项目章程中加以规定和明确，以便项目经理能有效调动资源。项目范围也要在相关文件中加以实现明确，执行中如有变更，严格按变更控制流程进行。所有变更必须以正式书面形式提交，做好版本管理。项目管理过程中，我觉得做好问题跟踪记录非常重要。有什么问题，及时登记，在项目会议上定好责任人、要求的时间节点，问题解决之后还要反馈结果。这些都要在问题跟踪记录表上体现，及时把风险消灭在萌芽状态，保证项目稳步推进。

风险只是说明一种不确定性的情况，可能带来好的或不好的影响。而我们一般认为风险只是消极地，其实