项目管理的前世今生(三)

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由人员的职责、项目管理作业流程以及控制点组成，为项目工作推动以及沟通的基本架构，项目管理机制的项目经理及高层主管遂行其项目管理意志的工具，有了项目管理机制，项目经理及高层主管才能将项目目标达成的事业心及负责，落实到每个项目成员及相关部门上，如果没有这个机制，项目管理的工作只能凭借项目经理的意志进行，此时项目经理必须拥用十倍的执行力，才能达到原先的管理效果。

为何需要项目管理的机制

如同前面所提，过去百年来项目管理方法的发展，要主针对个别项目管理之需求，包含早期的甘特图以及中期的项目管理上引用成本管理、质量管理、绩效管理、风险管理等观念及方法论，到最近这几年开始强调项目经理应具备的能力，都是在解决个别项目在管理上遇到的问题。

然而光是知道如何做好个别项目的管理工作以及项目经理应具备的能力，并不足以让一个项目为主要工作型态的企业的营运效能达到巅峰，至少从我们对于台湾产业管理实务的了解，在研发作业上仍有许多问题尚未解决但是这些公司的研发项目经理或多或少都具备目前已有的项目管理方法，很多甚至花钱买了项目管理的软件。

笔者曾经在全球知名的管理顾问公司服务，亲身体验全球最佳专业服务团队的项目管理实务（包含整个项目流程、管理的工具、各级人员的职责以及应具备的能力）。后来到本土的软件公司协助建置项目管理制度时，仔细研究才发现，以项目工作形态为主的企业，其项目管理之失败在于缺乏一套有效的运作机制，而不是部门主管缺乏执行力。

以研发项目为例，由于项目管理方法及软件已经相当普遍，大部分的项目经理都知道如何展开工作计划及分配工作项目，经较常遇到的，反而是下列问题：

*研发人员未主动向项目管理汇报工作情形与遭遇到的困难，导致项目经理无法及时掌握进度，并将问题排除。

*项目经理未在适当的时间请其他部门提供必要的支持，或是这些支持事项到后来石沉大海，没有下文，影响到项目的进度。
*大部分的研人人员不愿意制作项目管理所需之文件，例如填写会议记录，工作计划，产出成果文件等，导致后来执行类似项目的人员，没有资料可以参考。
*决议事项求未被遵守，没有人执行后续工作，导致事情延误。
*项目相关文件资料适当整理及保管，甚至遗失。

当项目规模不大，或是只有一两个项目时，这些可能只是小问题，项目经理只要提高意志力或执行力即可解决，一旦项目规模扩增，变成有数十个单位共同参与，而且同时有数十个项目一起进行时，这些小问影响就会累积成大问题，所以对于拥用较大规模研发团队的制造业，必须建立一套项目管理机制，让项目管理成为每个人的责任，便利各项产品开发工作的推动。

从执行力的角度来看，在缺乏管理机制的情况下，项目经理必须凭借其强大的意志力，持续监督及催促成员执行各项工作，并不断的与各部门兼数个项目的工作时，很容易因意志力不足，部分问题无法解决，而导致项目失败，追根究底必须借助流程分析与组织结构的方法，建立标准化的产品开发流程，并在项目流程中的每一个关键作业上设置控制点，形成一个严密的控制网络，让最高管理层得以掌握每一个细节执行的状况，再以职责划分的方式，将项目管理的工作转换成每个人员的效果，这就是项目管理机制最主要的功用。

就机制主方而言，项目管理：

*是一种文化，每个人都认识到项目管理对营运效率的影响；
*是必要的工作，而不是额外的工作；
*是每个人的责任，而不是只是项目经理或项目成员的事；
*需要公司全体人员的配合，包含高层管理者、各部门主管以及行政部门人员，无法单靠项目经理一人之力达成；
*是一种习惯，是一种思维，执行生一项作业，都含有项目管理的成分；
*是一种机制，一个不可