项目经理的七种武器

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项目管理的现状

　　企业上马信息化项目，一般都要经过以下几个阶段：项目酝酿与论证阶段、选型阶段、项目建设实施阶段、验收正式运行阶段。然而，从科学的项目管理角度看，笔者认为还应该进行更加细致的阶段划分，项目阶段划分依据的原则是“全面+细致”，“全面原则”是说划分项目阶段应该考虑包含战略层面的更加广泛的内容，通常应该包含有“企业业务战略阶段、IT战略阶段、IT战术规划阶段、系统建设阶段、上线运行阶段、系统管理阶段和系统革新阶段”。各个阶段首尾连接，形成了一个“思维和行为”的闭环。前面所提到的“项目酝酿”实际上跨越了“战略规划”和“战术规划”等阶段，而“选型、实施和验收运行”属于“系统实施”阶段。

　　划分项目阶段的好处是能够让项目成员、特别是项目管理人员系统地把握一个项目从“概念产生”到“投入使用”、再到“全面更新”整个生命周期，使项目负责人和企业的高层领导做到心中有数，知道整个项目的来龙和去脉，从而更好地管理和互相配合。

　　“细致原则”是说项目的阶段划分，在主要节点确定后，还需要进行细分，细致到具体可行的“阶段行为ACTIVITIES”，这样才能避免项目出现风险，从而在细节上可控。

　　一个项目的产生，必然有其目的(Purpose)和目标(Goal & Payoff)，只有目的与目标清晰明确后，才轮到考虑过程(Process)。否则项目的建设就是盲目建设、就成了拍脑袋工程。目的、目标和过程(三者构成了项目的基本属性)都考虑清楚，项目的成功自然水到渠成。

　　按照这样的原则检查信息化项目，我们会发现绝大多数的项目都没有做到清晰明确的“目的、目标和过程”，也就是说，在项目管理上除了问题。

比如某些企业在IT招标的时候把大大小小的厂家都叫过来，各自演示一遍产品，然后请各部门负责人就演示结果发表意见，而前期需求分析的时候各部门基本没有参与，都是IT部门自己在做需求分析，分析出来的“需求”自然得不到认同，所以各部门主管一般也就是按照自己的理解来表达表达意见，这些意见本身达不到系统化，评价指标达不到统一化、评价语言也做不到规范化，结果造成个人理解上的差异。而把大大小小的厂家请来做演示本身就体现了项目缺乏控制。因为各个厂商的产品是有差别的，各自的定位不同、适用范围、适合的客户也有不同，价格范围也相差几倍、十几倍甚至几十倍，根本不在一个档次范围，所以自然也不好评价到底哪个更好。

　　另一种情况是，负责选型的部门初选3家厂商，让这三家分别做介绍或演示，然后让各个评委打分，但没有给出统一的评价标准，所以有的评委倾向技术先进，有的评委倾向易于使用，有的评委倾向成熟可靠，有的评委倾向名气大、品牌亮，其实这些都需要考虑，只是所占比重应该不同，组织者事先应该充分与各评委沟通，统一思路，统一评价指标和所占权重，然后按照各自的意见统计所得分数，计算出来最佳选择，而不是单一指标、无所适从。

　　第三种情况是当项目实施到一定阶段，软件商告诉客户，软件包含的某个功能在第一期不应该做，应该放到第二期或第三期，这时客户方的项目经理有些为难，因为当初选型时领导们特意说明这点很重要，要做好。实施顾问的理由是某某条件不具备，例如数据、人员素质或内部矛盾等因素制约，硬要做实施效果肯定不好，实际情况可能是软件目前版本不具备这个功能，在下一个版本才加入进来，所以目前不能做，但实施顾问又不能明说，因为当时竟标的时候可是说了具备这个功能的。反过来检查合同，由于客户没有经验，以为既然你说了有就一定有，也没有在合同中清晰列明应该具有哪些功能，或者一期应该实施哪些功能、怎样实施、以什么标准