给项目“发起人”和“干系人”正名

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任何项目经理在学习项目管理知识的过程中，都明白“Project Sponsor”（翻译为“项目发起人”）及“Stakeholder”（翻译为“项目干系人”）的重要性。但从我过去二十多年的项目管理经验中，对这两者的认识和在项目过程中需要建立的焦点，让我感觉到一个项目管理应用的重大误区。

我曾经在五月发表了一篇文章，内容主要说明我国软件工程人员对需求的误解，导致软件行业未能有效把握客户的“需求”，使我国的软件缺乏创新。不期然，联想到目前IT项目管理的应用，也因为一些错误的观点，让项目管理在IT企业中走上另一段冤枉路。

过去数年，项目管理在科技企业中渐渐被重视，企业希望利用项目管理的理念来强化项目的交付质量，最起码也希望能够让项目可以如期完成交付，降低企业的交付成本，提升利润。所以，很多从业人员误以为只要考取了一个专业资格，便可以成为一个项目经理，有效执行项目管理的工作。

知识与体系的分别

要知道美国PMI项目管理的考试内容环绕着项目管理知识（PMBoK）的范围，PMBoK不是一套体系（Methodology），它提供的是项目管理知识，但我们把Body of Knowledge 翻译成为“知识体系”，让我们误会只要完成有关知识的学习，便可以有系统地直接实施。但往往在实际应用这些知识的时候，才发现无从入手。

“知识”让我们知道“该做什么”（What），而“体系”告诉我们“如何去做”（How）。缺乏一个体系，所有的知识只是理论，这也是为什么国内的新进项目经理感叹“不知如何把学习到的理论在实践中应用”的主要原因。

为什么一些基建项目，如盖房子、修路、建水坝等项目，能够有效利用项目管理的知识？那是因为这些项目的管理机制和实施流程比较成熟。项目在设计阶段已经把建设的方法（Construction Processes）有效地融合到项目交付的流程和机制（体系）中。

科技项目所需的时间往往比较短，范围变动也比较大，加上没有一个实施的流程和管理机制，所以科技项目往往未能有效地把项目管理知识应用到实际的过程中。

国内企业缺乏自建管理体系

一些比较成熟的管理体系，包括欧洲国家单位及企业所选择的Prince2 （Project in Control Environment 第二版），美国MacDonnell Douglas 公司的STRADIS (Structured Analysis and Design of Information Systems), Ernst & Young 咨询集团的Navigator，或者是Agile的Method123等，都是一些常用的体系。

有了一套管理体系，才能够发挥知识的应用。欧美国家的企业大部分有本身的体系，按企业本身的项目特色及业务方向建立的管理流程和机制，让企业的项目能够按照这个体系实施。

要能有效地应用项目管理的知识，企业必须建立本身的管理体系。这是我们国内企业所最缺乏的。

其他项目管理误区

任何项目经理在学习项目管理知识的过程中，都明白“Project Sponsor”（翻译为“项目发起人”）及“Stakeholder”（翻译为“项目干系人”）的重要性。但从我过去二十多年的项目管理经验中，对这两者的认识和在项目过程中需要建立的焦点，让我感觉到一个项目管理应用的重大误区。

赞助人与发起人

所谓“Sponsor”，直接翻译应该是“赞助人”，但如何会变成“发起人”（Initiator）呢？假设A君有一个商业计划，可以让A君赚大钱，但因为缺乏资金，所以到处找寻投资者，最后B君对这计划感觉兴趣，愿意投资A君的商业计划，让A君这个“发