项目管理过程之过程控制

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项目由多个过程构成，一般认为过程是“产生结果的一系列行为” （参见PMBOK2000—PMI）。过程基本可以分成两类：一类是项目管理过程，描述了如何组织、规划和完成项目的各项工作；如果抛开“工作”之间的具体差异，将工作作为 “任务” 看待，则项目管理过程可以适用于各种领域和各种类型的项目。另一类是产品过程，描述了如何获得或创造项目的产品，产品过程与项目的行业、类型和方法论有密切的关系。本文主要讨论项目管理过程。

按PMI的定义，项目管理过程分成启动、计划、执行、控制和结束5个过程组：

★ 启动：确认和批准一个项目（或项目的一个阶段）的执行；

★ 计划：界定项目目标，确定实现目标的工作方案；

★ 执行：组织人力、协调其他资源以执行计划；

★ 控制：监控项目的实际进展与计划的偏差，并采取必要的纠正措施以确保目标的实现；

★ 结束：整理和移交项目成果，确保项目有序结束。

上述的5个过程组中，每个又可以分成一个或多个管理过程。从本期开始，我们将结合IT项目的实践讨论项目管理的一些重要的管理过程。

1.1 启动和目标定义

项目的启动是指承担项目的组织或个人承诺开始一个项目。从商务角度来看，最典型的承诺方式就是《合同》。《合同》明确承诺项目要达到的目标，也就是项目的预期结果或最终产品。一般来说，项目目标至少包括以下几个要素：

★ 工作范围：要做哪些事？

★ 进度计划：多长时间完成？

★ 预算成本：需要多少成本？

★ 质量标准：达到什么要求。

这里要强调的是：目标一定要明确具体（SMART原则），不能与方针或策略混为一谈。例如“我们要到一个美丽的海岛去旅游！”就只是一种方略，而不能作为一个目标。因为“美丽”无法度量，什么时间去也没有说清楚。如果作为目标定义你可以说：“我们要在2002年8月前到海南岛玩10天，每人最多花5000元。当然前提是发1万元年终奖”。这个目标就非常明确、具体、可操作、可测量。值得注意的是其中还定义了项目的终止条件，实际上这也是在很多合同中可能提及的内容。

理想情况是项目开始时就应该有一个明确的目标，但现实工作中，特别是IT行业中则难以做到。一种情况是项目开始往往不十分清楚需要什么，在项目中才逐渐明确；第二种情况是项目过程中目标常常会发生改动，不得不经常进行变更甚至返工。为此，项目在启动前中要注意把握以下几个原则：

与其事后花时间打官司，不如签合同前费点功夫讲清楚；

宁可事前消除客户不切实际的“期望”，也不要事后让客户“希望破灭”；

不光要承诺完成什么工作任务，还要讲明约束条件和验收标准；

项目中的过程文档要完整保留；与约定不同的所有变更都要经双方确认并详细记录。

由于“项目”的产品提前不可见，因此项目的商务过程比普通商品买卖要复杂一些。因此，项目合同也要复杂一些，还可能需要其他文档进行额外的说明。这里简单介绍一下软件开发项目所使用的一种说明性文档—《工作说明书》。《工作说明书》中详细定义项目的工作范围、交付产品、前提条件、验收标准和流程、进度计划、组织结构、双方职责、变更流程等多种条款，下面一一进行说明：

前言。介绍编写《工作说明书》的主要内容、编写目的、适用范围和效力、生效和终止的条件和日期等内容。

项目概述。说明项目要实现的主要业务功能；项目与现行系统和其他系统的关系；目标系统的硬件和软件结构。

工作范围。包括项目需要完成的工作、项目不包含的工作，还可能界定项目与外部的接口关系和接口方式。

主要交付物。定义各项工作产出交付物的名称、介质形式和产出时点；同时描述交付物应该满足的格式和内容的质量要求。

前提条件。