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项目管理案例系列[20]：客户要求压缩进度，项目经理怎么办？

说明：项目管理案例系列由泛普软件-建筑工程项目管理系统[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。training
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（一）案例正文泛普软件-建筑工程项目管理系统
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一个新产品开发项目，在进行图纸设计时，客户提出新的进度要求，在原计划为5个月完成的项目中，要求将项目提前1个月完成。公司高层结合客户需求，同时也看到了产品提前上市将会很好地支撑公司业绩。因此要求项目经理根据客户要求调整进度。

而公司目前设计人员不会增加，除了项目提前完成能提前拿到项目奖金外，也不会提供任何加班费用。项目经理意识到这意味着将出现严重超负荷加班，可在弱矩陈的组织里，项目经理与团队只有硬着头皮无耐地低效率地加班以赶进度。项目管理论坛
大家给个建议吧，作为项目经理如何面对这种问题？
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（二）专家点评club
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点评专家：曹济 北京随济科技公司首席顾问/国际软件标杆组织技术顾问/欧洲软件度量论坛（2006）组委会成员/信息产业部系统集成项目经理委员会成员/IEEE/PMI/IFPUG/ISBSG 会员 blog
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为上百家的国内外IT组织提供过IT项目管理、软件项目管理、基础项目管理、项目量化管理、软件估算和软件度量、软件质量管理、软件测试管理等方面的公开培训课程与企业内训服务。为十多家软件公司提供CMM/CMMI培训咨询服务、软件标杆管理体系培训咨询服务、项目管理体系培训咨询服务泛普软件-建筑工程项目管理系统
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曹济点评：泛普软件-建筑工程项目管理系统
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首先感谢Tony分享自己的案例，大家对于案例也都提出了各自的建议。因为每个人所处的项目环境（例如客户的特点、公司组织结构类型、团队人员组成等）都不相同，而每个人做案例分析讨论时又不可避免受到自己潜意识的影响，我们容易将自己遇到过的一些类似的情形与案例加以比对分析，所以首先确认的是没有所谓的“正确答案”。项目经理博客
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我们可以从两个层面来看待Tony提出的问题（正好对应问题的两部分描述）。第一个层面是公司层面，而第二个层面是项目层面。一个项目存在首先要满足它的商业价值，项目对于客户的商业价值在于客户希望项目及早上市，而项目对于公司的商业价值则在于项目及早完成，收回项目款。这是我们看到的项目商业价值。如果单纯从这个角度分析我们容易得出结论：根据客户更新后的要求重新制定计划并实施。 www
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但是可能会有意外，例如项目可能最终仍然还是六个月才完成，或者像很多情形要八个月甚至九个月最后才完成。出现这样的情况客户事后会怎么说？“对不起，这个是我们自己的错，我们不应该给你们提不现实的要求打乱你们原来的计划”，会吗？应该不会。所以重要的是在事先与客户一起分析可能出现的各种后果，到医院做手术家属都要签字说明自己了解手术的可能后果，为什么？客户来做决定，而不是开发商自己来做决定。所以首先要解决的问题是把对应的后果向客户讲清楚。讲清楚之后两种情况：第一种情况客户仍然坚持，那么客户要承担相应的风险；第二种情况客户说好吧，我们还是照原来的做法。所以要从项目层面给出足够的支持信息来辅助客户作商业决策。泛普软件-建筑工程项目管理系统
当然第二个层面谈到如何在资源有限的情况完成挑战性强的任务，这个涉及到一个人员管理与激励的大问题，大家有兴趣我们可以再继续讨论。 PgMp
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（三）泛普软件-建筑工程项目管理系统网友评论项目经理博客
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分析1：题目：Strive best efforts based on the Truth 泛普软件-建筑工程项目管理系统会员：HSP pmp
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I agree with Mr,Chen very much. 泛普软件-建筑工程项目管理系统
In addition, PM should fight for himself and stand up to top management. blog
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分析2：题目：只能迎接挑战泛普软件-建筑工程项目管理系统会员：步硕 泛普软件-建筑工程项目管理系统

发布：2007-07-09 09:41 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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