项目管理案例系列[17]：进度控制中“人”的问题该怎么解决？

李大明点评：项目过程本来是由不同单位和个人执行的，不能指望参加项目的每个单位或个人，都具备同等的项目管理专业知识和业务能力，甲方项目经理的任务就是要把设计、监理、施工这些表现参差不齐的资源整合起来，力争顺利完成项目。因此，你遇到的问题是一个典型的项目形态。

面对这种情况，项目管理的指导思想要明确，即：一定要立足于提高各个单位的项目管理意识，加强沟通，少一些“监、管、查”，多一些“传、帮、带”，投入更多精力，加快管理节奏，把大家散乱的步调和参差的表现逐步协调起来，争取赶上项目整体计划要求。

具体建议包括：

“加密控制，查找问题”—— 缺乏项目管理经验或管理素质低下的突出表现是：搞不清楚自己的问题出在哪里，与整个团队似乎没有共同语言，你急他不急，急也急不在点子上。于是，进度永远赶不上计划，计划永远追不上变化，拖累整体进展。这时，要加密控制节奏，可以考虑把月计划协调会改为每周召开一次，把控制节奏调整为周节点控制，整个团队每周坐在一起，对照每周工作节点完成情况，抠计划、查问题、碰对策，让潜在问题和风险一目了然，让下一周的对策更加具体和有的放矢。几周下来，大家就能陆续被统一到正确思路和节奏上来，就会有共同的项目语言和协调的工作步调。纲举目张，这是项目管理中关键的理念。

“深入基层、逐个辅导”—— 家家都有一本难念的经，特别是在项目已经出现问题后，每个单位都会有些困难情况，不方便或不可能在团队例会上充分反映，甲方项目经理应该理解和体谅。可以在加密整体控制节奏的基础上，考虑建立一个现场办公会制度，甲方项目经理定期（比如每周一次）到每个单位去单独进行沟通，了解真实情况和实际困难，并针对每个单位的弱点、特点、困难和问题，单兵教练、解剖麻雀、个别指导，用项目管理的专业知识和经验，手把手地帮助他们出谋划策、持续改善，使工作更加有的放矢，从而切实提高整个团队的沟通、协调和执行能力。都说项目管理中沟通最重要，此言不谬。

“突出重点、抓住关键”—— 在控制节奏加密和逐个指导的基础上，就有条件针对各个单位的不同情况和问题，适当简化项目管理的目标和程序，集中资源和精力，督促解决影响项目执行的最迫切的关键环节，切不可泛泛而谈，大而化之，没有重点，最后仍然是了无用处。比如，在我的一个项目上，施工图设计进度一度严重落后，经过连续几次周例会的跟踪分析和向设计单位的详细了解，原因是暖通专业的设计深度不够，部分设备选型也受到外界因素干扰，迟迟不能确定，结果导致电气、结构等专业的设计无法落实，不能及时出图。于是，立即召开暖通专业的设计协调会，针对每个子项目的设计质量和深度以及主要设备选型，指导和帮助设计单位发现问题，专家会诊，当场拍板，形势立刻改观。

所以，我的体会是，如果遇到有经验的或成熟的设计、施工和监理单位，建设单位项目管理可以采取“跟着走”的办法，充分发挥各单位的积极性，无为而治，控制大局；只有在遇到问题的时候适当地推动一下。相反，在您的这个项目情况下，恐怕要建设单位的项目经理“带着走”、“领着走”了。很辛苦、很劳神、很吃力，但更有挑战性，我很喜欢这样的项目。哪里说得不对还请多多原谅和指教。

（三）泛普软件-建筑工程项目管理系统网友评论

分析1：进度控制中“人”的问题该怎么解决    作 者：汪成 泛普软件-建筑工程项目管理系统
这种现象在工程实施过程中经常遇见，你不妨先组织各方项目经理和总监召开一次协调会，把利害关系说清楚，强调并让大家充分意识到合同的严肃性，让大家都当面说，不要背靠背。并形成记录。如果效果不好，可以分别找各单位的负责人，充分分析工程的现状及存在的问题，要求适当调整人员甚至组织结构，以适应工程建设的要求。一般来说这样基本可以解决了，当然可能有更深的问题，这种情况也曾见过，那就只能置之死地而后生了。