江垭水利枢纽工程项目进度控制和管理

表2  调整前后的引水发电系统总进度计划

　　调整后的总进度计划比较符合实际，大坝的实际进度基本上按调整后的总进度计划实施，引水发电系统于1998年底具备了1号机组发电条件，因1998年下半年湖南出现罕见的大旱，库水位太低，导致机组无法启动，故1号机组实际上于1999年5月18日发电。

　　2．总进度计划的实施

　　只有月进度计划的按期或超前完成，年度计划和总目标的实现才有保证。因此，监理要求承包商年末上报下一年度的施工进度计划，审批后，再按年度计划编报月进度计划。在审批月进度计划时，对承包商的质量保证体系、人员到位情况、设备运行状态、原材料供应及施工方法等都要予以考虑。为检查监督计划的实施，采取了以下一些措施：

　　建立月例会制 每月25日召开有业主、监理、设计单位和承包商参加的例会，在例会上检查承包商的工程实际进度，并与计划进度进行比较，找出进度偏差并分析偏差产生的原因，研究解决问题的措施，以保证工期目标的按期实施。

　　建立现场协调令制度 通过现场协调会的形式，业主、监理、设计单位和承包商一起到现场解决施工中存在的各种问题，同时加强了相互间的沟通，大大提高了工作效率，确保了进度计划的有效实施。

　　推行目标管理 根据工程实际进展情况，将总目标分解成分阶段的小目标，与承包商订立责任目标书作为合同的补充，如果承包商达到了目标则奖励，达不到目标则处罚。如在1997年，为了改变工程现状，对引水发电系统制定了“4·30”目标，要求承包商在1997年4月30日前完成主要洞室的开挖工作；对大坝制定了“5·30”目标，要求在1997年汛前大坝5、6、7号坝段达到155m高程，3、4、8、9号坝段达到158m高程，以满足防洪度汛的要求。1998年度目标分解成“4·30、“8·30”、“12·30，，目标。承包商针对责任目标编制实施计划，将责任目标进一步分解到月、旬、日，并分解到队、班、组和作业面。这样，工程建设形成了以日保周、以周保月、以月保季的目标管理体系。实行目标管理是江垭工程建设的一大特点，通过签订目标责任书，充分调动了各方的积极性，大大改变了工程施工的被动局面，抢回了原来滞后的3个月工期。

　　及时解决施工中的“瓶颈” 对于施工中的重点、难点项目，要求承包商制定专门措施，集中一切人力、物力，突击攻关；对有些施工过程中出现的合同外资金问题，在坚持合同原则的前提下，实事求是地解决承包商的困难，只要对总进表1 调整前后的大坝总进度计划度计划的实施有利，决不在细枝末节上纠缠而拖延工期。如在大坝混凝土浇筑初期，由于承包商的骨料生产能力达不到原设计要求，骨科远不能满足施工的需要，严重影响了大坝施工进度，业主及时投资改造另一承包商的天然骨料加工系统，终于解决了这个问题，以较少的代价确保了总进度计划的顺利实施。

　　大力采用新技术 在工程施工过程中，承包商创造性地开发了碾压混凝土斜层平推铺筑法，在确保施工质量的同时，大大提高了施工效率，降低了生产成本，这一新技术的应用是在进度已滞后的情况下保证1997年度目标得以实现的关键措施之一；在大坝上下游面模板、岸坡、止水片、电梯井和廊道周边等部位采用我国首创的变态混凝土代替常态混凝土，减少了施工工序，提高了施工效率；采用高速深槽皮带和负压溜槽联合输送系统解决了高陡边坡混凝土垂直输送问题，既提高了混凝土的输送效率，又大大节省开支。新技术的应用，充分显示了科学技术作为第一生产力的作用，为总进度计划的实施奠定了基础。

经验总结和探讨

　　在江垭工程施工过程中，通过采取建立月例会制、现场协调会制度，推行目标管理，大力采用新技术等措施，使调整后的总进度计划得以顺利实施，总工期比设计工期提前8个月，并获得了优良的施工质量，得到了水利部、湖南省政府和世界银行的高度赞扬，业主澧水公司被湖南省政府评为全省重点工程目标管理先进单位，世行官员和国内外专家一致认为“江垭大坝RCC施工质量无疑是世界最高水平”。1999年汛前，水利部张基尧副部长实地察看了江垭工程后，认为该工程建设创造了“部省合作的典范”。

　　在江垭工程的建设管理中，既积累了宝贵的经验，同时也存在一些不足。

　　一是必须纠正目前水利水电工程中常采用的“低价中标”办法，废除明显低于标底的不合理报价，以防止“低价抢标、中标后赖标”现象。实践证明，在我国向社会主义市场经济体制转化过程中，由于相关的法律、法规不完善，人们的合同意识亦有待加强，单纯依赖“低价中标”的原则会带来许多弊端。

　　二是严格审查投标者的投标资格。施工单位的技术和经济实力、信誉对施工进度和质量至关重要。个别国内承包商投标时打着大单位的招牌．但中标后则派遣“小分队”对付，大量使用低素质民工，甚至违约分包，严重影响工程进度。关于联营承包体这种施工单位组织形式，联营承包体具有经济实力雄厚、专业种类齐全等优点，但不同国家的承包商甚至同一国家的不同承包商因主管部门、管理体制不同，经营观点和策略等方面也存在差异，给联合经营带来许多问题。因此，在招标时应排除一切外来干扰，严格审查投标单位的历史履约情况和基本信誉指标，严格审定投标人对招标项目投入人力、物力和财力的正式承诺清单，并列为承包合同的重要组成部分，此外，应提高履约保证金，以加强对承包商的管理。泛普软件-建筑工程项目管理系统

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