国际项目管理合同形式的创新

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　　作为项目当事人履约的法律依据，工程合同使得一方的好处是建立在另一方的风险之上，而一方承担风险的愿望又取决于自已的市场地位及需要重点的排序。当今工程一般投资大，随着大量尖端技术、工艺及设备的引用，对执行的专业化要求更高了。同时，由于技术更新的周期缩短的趋势及业主的市场意识在改变。业主与承包商的地位也有改变。这样，双方需要找到一种都可以接受的合同形式。对业主来讲，这种合同应是融投资控制、风险约束与对承包商激励机制于一体的机制。

　　国际上在对传统的统包与议标合同综合与扬弃的基础上形成了工程合同形式的创新。这种合同创新最成功的形式有“建设管理承包合同”（Construction Management Contractiong）与“项目管理合同”（Project Management）。根据“建设管理承包合同”，业主首先要任命一个建设管理承包商。

　　注意，建设管理承包商既不是施工承包商也不是单纯的设计顾问，项目的所有设计、概算、监理顾问以及施工承包商均由他选择。这个管理承包商本身是一个专业咨询公司，他可以担任项目咨询中设计、概算与监理的一种或全部工作，但他不能同时担任施工。对咨询顾问与承包商选择仍按竞标或议标进行。

　　后来，国际上在此基础上开发出一种更科学的合同形式——项目管理合同。按这一合同，项目最高决策层要求业主任命一位专业咨询顾问作自已的项目经理。项目经理对业主负责并实施对设计、概算与监理咨询顾问和施工承包商的选择。尔后，项目经理的职能是在咨询服务与施工服务两套班子中间协调。

　　国际上项目管理更大创新是定价方法。其目的是在合同中保留业主投资控制、风险约束机制，同时也融入对咨询顾问和承包商积极性的激励机制。这类合同主要有“固定价格激励费合同（FPIF－fixed－price－incentive－fee）与“成本加激励费合同”（CDIF－cost－plus－incentive－fee）。其基本原理是，承包商如降低成本提高质量会得到较高的利润；反之，其利润就会减少。比如，按照FPIF合同，分摊比例为90/10，一旦超过目标成本，业主承担90%，承包商承担10%。

　　假设有这样一个项目，目标成本C＝110（万元）、预期利润Pex＝C×6%＝6.6（万元）、封顶成本（priceceiling）＝120（万元）、成本分摊点（sharingpoint）＝115（万元）、分摊公式R＝80/20。根据这一公式，承包商成本超过了120（万元）这个顶，其利润为0，并且必须自填缺口。在120（万元）与115（万元）分摊点之间，业主也许承担，也许不承担。承包商则承担成本的99%。在这一范围内，承包商每投入1元就可以有1元利润。在分摊点以下，承包商投入1元，利润是0.2元。承包商要挣1元利润必须节省2元成本。

　　这种合同对承包商既有压力又有动力。根据“成本加激励费合同（CDIF－cost－plus－incentive－fee）、业主保障承包商一个最低或最高实际成本百分比。最低的利润可能基于一个包括零点或负数的利润水平。请看以下例子：项目总成本C＝100（万元）、目标利润TF＝C×6%＝6（万元）、最高利润TFmax＝12（万元），最低利润TFmin＝0，分摊公式sharingfo－mula＝80/20。

　　这里，目标利润与目标成本是事前商定的，其他数据基于目标成本与目标利润。如果实际成本超过130（万元），承包商亏本，因为实际成本低于70（万元）利润才是稳定的。因此，激励利润范围在70（万元）～130（万元）之间。在这一范围间，承包商利润率为20%。

　　目前，这种定价方法在西方最通行，但谈判焦点在分摊比例上。 泛普软件-建筑工程项目管理系统
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