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项目综合管理:也谈团队建设

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“团队第一,个人第二”是07年集团的经营方针,为后续集团由职能导向转换到流程导向作打基础。集团就此开展了大量工作,并把欧曼作为集团内部标杆单位推广、学习。

私下里与同事、朋友也谈过团队建设,对此也有些小小的看法,在这里略述一二,以期抛砖引玉。在我看来,团队建设应分为三大块一个基础:统一目标、完善组织机构、优化人力资源加上文化氛围这个基础。重点是具体化理念,使其具有可操作性。

以上的三大块一个基础是按照西方的理念提出的。西方的注重事功,中华的则更注重德业;西方的具有很强的可操作性,中华的具有很强的忠悌性。说句玩笑话,中华的除了成仙成佛有详细的修炼阶段外,其他的都是哲学的辩证的无法很快上手,特别是儒家的东西,很含糊;西方的呢,跟我们很互补,在我们的画好的圈子里跳的好不自在。

言归正传。试说说几个部分的要点,先从文化氛围这个基础说起。文化氛围,也即团队理念(vision),主要是根据工作的性质、领导人的品性来确定的。正如马克思所说:与其说工程师与搬运动人的差别是由他们的秉赋决定的,不如说是由他们长期从事的不同工作所塑造的。对项目主导的部门与职能主导的部门来说,其特征是不一样的,这决定了其最优的团队文化是不一样的。譬如,职能主导的部门强调的是责任心、合理的职责划分及过程导向等;而项目主导的单位强调的是横向沟通的能力、处理冲突的能力以及结果导向等。怎样的团队特征,呼吁着怎样的团队文化。对于职能主导的部门需强调严谨、流程;项目主导的部门需强调灵活、结果主导。当然部门的小文化要与集团的大文化一致,不能有冲突。这算是一个基础的概念,最重要的是把这些文化因子融入到成员的行为中去。有件事情很是触动:一次在过道里碰到了我们新建合资公司的老总正在“考”员工合资公司的办事理念、行为规范的问题,真是别有一番滋味在心头。

再来说统一目标。大家做到一起之所以能成为一个团队,有统一的目标是个关键。目标一致,首先要明确团队的目标,然后再来谈怎样管理目标,引导大家一起朝目标奋进。目标的确认,集团现在是这样来做的:先是高管层提出公司战略方针,然后经理层围绕战略方针来制定具体重点项目,部长层面细化到每季度、每个月的工作中去。目标是从上到下一条线的,是一致的没有偏差的。唯一缺少的是说服具体实施层——员工层,让他们接受这些目标,这些战略,让他们主动积极地去思考自己应作出怎样的努力来达成这些目标。这样目标管理会更强有力更高效。与此相应的奖惩制度,不过是辅助的,不可本末倒置。同时,为实现目标,增强团队凝聚力,可以鼓励团队成员成立专题小组就项目、实际工作中的某些问题进行论证、分析,让他们主动去发现问题、分析问题、解决问题(积极的另一种说法),并给予适当的激励,这何尝不是加强团队概念?诸如此类的措施不可穷举。

下面看看组织机构,设立组织机构的方法千差万别,但目的原则确是唯一的,即,是为了把整个事情做好做优秀而分割为不同职能片段(得到效率的同时牺牲了一部分整体性,整体性的实现需要文化、制度来缝合)。认识到这一点很重要,让我们得以站在事情整体的角度来审视组织,知道自己所处的环节,清楚支持他人的重要性并以此赢得他人的支持与尊重。在我看来,现在集团强调团队的理念就是为解决不同职能部门、事业部内外横向沟通的不畅。组织机构最大的功效是保证责任到人,确保了每个事情都有人负责,进而实现组织高效。为充分发掘这个功效,要理顺纵向横向沟通的渠道、合理划分责权并鼓励同在一个流程内的部门内外的横向沟通。

最后谈谈人力资源优化。现在教育界流行这么句话:没有教不会的学生,只有不会教的老师。呵呵,此话有点偏颇。教育是两方面的事情,老师要谆谆善诱,学生也需充分配合。一个巴掌拍不响的。归为矫枉过正类。部门的人力资源优化,也是这样子的,员工和经理之间应该有充分的沟通:员工让经理知道自己的需求,经理结合部门的发展工作的性质予以满足,形成这样一个良性互动的双赢局面。此外,经理也应针对员工特点,提供一些职业方向的指导,建立一个人才梯队;员工也应开诚布公配合经理完成之一过程。集团的双培双带小组是否可考虑把这部分内容列入?

国人不比西方喜欢暴露自己的想法,很大程度上是我们的体制使然,并不是国人的秉性如此;而这些是团队建设最大的绊脚石,我们应在这方面多动些脑筋,以期事半功倍。
发布:2007-02-27 09:45    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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