项目运作过程的阶段性设计

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　　随着经济的发展和科技的进步，项目已经成为竞争与合作的最基本和最普遍的形式，项目运作能力和运作质量也成为竞争与合作成败的关键。研究项目运作的一般过程及其规律，树立具有实用价值的项目运作理念，对于强化企业的执行力和市场竞争力，都具有广泛而现实的意义。

　　项目管理与项目运作

　　项目管理，简言之，就是对项目实行的管理。它通过调配有关资源，对项目的有关活动进行计划、组织、监督、控制。项目运作是一项多方参与的心态、事态、物态及环境多维互动的系统工程，是项目相关人员利用有限资源，为立项和达成项目目标付出的努力及回报，是组织内外部资源与环境互动的过程。

　　相关人员包括项目概念提出者、市场调研者、立项倡导者、规格书／标书拟定者、营销／投标者、协议／合同谈判者、项目实施策划者、项目管理人员、项目具体实施人员、客户以及其他相关人员。

　　有限的资源包括项目所需的人、财、物、技术、信息等，还包括特定的公共关系、人脉关系等社会关系资源、政策环境因素等。这些资源是能否立项、能否开展项目、能否顺利完成项目的基础。

　　项目目标是指，要在规定的时间内、在预算成本范围内，高质量地完成客户的要求（包括产品或服务）；而且还包括项目的成果回报、经验教训以及对项目团队成员和企业发展的长远影响等。

　　项目生命周期及其阶段划分

　　M.Abdomerovic，G.Blakemore认为，项目包括创造产品和为此组织必要工作的所有过程，即基于产品的过程和项目管理的过程，而且这些过程贯穿了项目的整个生命周期。他们虽然高度概括了项目中两个相互交织、不可分割的过程，对项目运作具有一定的理论指导价值，使人们对项目运作有了一个战略性的认识，但要据此进行项目运作，却是远远不够的，还缺乏可操作性。

　　也有学者认为，项目的生命周期可分为三个阶段：项目策划阶段（主要指项目发起、可行性研究、项目立项、初步设计、详细设计等）、项目实施阶段（项目的具体实施建设和竣工验收）、项目运营阶段（项目的运营维护阶段，直至项目废止）。这些学者对项目生命周期的阶段划分简明扼要，让人们对项目运作有了一个实践性的初步认识，总的说来还是一个战略性的阶段划分，但据此操作，仍会有无从下手之感。

　　Jack Gido，James P.Clements认为，项目生命周期分为识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目四个阶段。在不同阶段里，由不同的成员和资源扮演主要角色，每个阶段相关的投入力量和时间有差异，项目生命周期的长度从几个星期到几年不等，依据项目内容、复杂性和规模而定。而且，并不是所有项目都必然经历项目生命周期的四个阶段。相比前述观点，IackGido，James P.Clements对项目生命周期的认识和阶段划分，接触到了项目运作的一些实质，但对项目运作的关键点仍不够清晰。

　　还有一些学者认为，项目管理过程可分解为五个阶段，即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。相比前述观点，该文献中对项目管理过程的阶段划分，更接近实际一些，但项目运作的关键点仍体现不足，阶段划分也有些笼统，可操作性仍不够。

　　其他一些学者所涉及的项目管理过程与上述大同小异。他们对项目管理过程阶段的划分让人们对项目管理过程有了一个初步的了解和概念性的认识，但都不同程度显得有些笼统，难以借鉴和操作。

　　项目运作究竟应该如何划分？哪些是它的关键点？如何把握这些关键点？这些都是具有应用价值的现实课题。

　　项目运作过程及阶段设计

　　无论是房屋建筑、道桥施工等劳动密集型项目，还是航空航天、软件开发、新产品创新等知识密集型项目，都有其共通的动态运作过程。笔者认为，项目运作应把握住项目获取、启动、策划、实施、调整、验交和延伸这七大关键点，并据此划分项目过程，这样更有利于提高项目管理的可操作性。

　　1.项目获取过程。它是指组织或个人在项目合同或协议签订前，为争取到项目所做的努力，是该阶段所进行的一系列活动和事件的集合。比如，从用户反馈意见中获得。的产品革新建议、从走访老客户中获取到的开发新产品的灵感、从市场调研中寻找到的产品创新思路等；还包括需求分析、技术规格确定、初步方案设计优选、准备投标书、拟签协议书、进行投标、技术协商、商务谈判和签订合同等。这些活动并不都是管理者的事情，大量的工作需要相关员工的不懈努力和智慧发挥。项目获取是项目运作的前提和基础。项目获取过程主要体现的是企业、团队或个人的市场竞争能力和市场开拓能力。

　　2.项目启动过程。它是指项目合同或协议签订后，项目主管部门将该项目有关的技术规格要求、产品数量、完成时间、经费约束等信息，通过会议或资料传递给其他相关部门，布置主攻任务和配合任务，确定项目总负责人和项目团队，部门互提资料做好准备工作，明确项目正式启动，时间进入倒计时。项目的启动过程可以体现出一个组织的管理风格和效率。

　　3.项目策划过程。它是指项目正式启动后，在项目团队对项目资料充分理解消化的基础上，项目主管部门协调各相关部门参与其中，以便分解项目任务、拟订进度计划、协调资源供应、落实责任人，并对环境条件、约束条件、资源配置、技术方法、工作程序、操作规程等进行初步确定，并尽可能逐层细化，形成便于实施的行动方案。策划要明确确定项目目标，并分解为若干子目标、分期分阶段目标；确定达成这些目标需完成的各项任务；各项任务的要求及所要达到的指标和时间；各项任务所需资源、如何提供、是独占还是共享资源、占用时间等方面的考虑；各项任务由谁负责落实和组织实施、由谁监督检验把关确认；各任务具体实施的主体思路、采取什么样的技术方法、大致的工作程序、需要遵守的操作规程等，应由任务负责人组织任务小组初拟，经策划组讨论完善；另外，应考虑到各任务间、各子目标间可能会出现的接口问题，如何进行协调，需要什么样的机制保证，以形成既具体又系统的项目实施方案。

　　4.项目实施过程。它是指在策划方案的基础上，项目团队在相关部门的支持、配合下，依照本项目相关技术方法、工作程序、操作规程，合理有效地利用资源，按计划推动项目实施而付出的努力。在实施过程中，下一道工序可作为上一道工序的顾客，配合质管人员对上一道工序的质量进行监督和验收，严格把关，确保工序质量和整个项目按质按量顺利完成。当然，要达此目的，必须要有相应的激励和约束机制作保障，要把握好决策与授权的关系，做好相关各方的沟通和协调，强化团队执行力。项目的实施过程是组织管理效率和生产效率的集中体现，是对团队执行力和运作水平的集中检阅。

　　5.项目调整过程。它是指在项目实施过程中，由于不可预见因素的影响，使得项目实际进度、阶段成果与计划进度、预期结果发生了偏差，从而可能需要改进工作程序和方法，或调整资源和进度计划，确保项目按期完成。在项目实施过程中，调整是难免的，关键是要把握好时机，及时做出必要的调整，将不良影响降到最低限度。另外，调整要慎重，要有全局观念和协同思想；要分析原因，查找问题，对事不对人；解决问题优先，责任追究放后；并要善于总结经验教训，避免重复调整而引发混乱。

　　6.项目验交过程。它是指在项目完成、团队自查认为可以交付后，由项目主管部门牵头，用户、项目负责人、主要责任人，必要时相关部门负责人参加，比照项目合同或协议，由用户逐项进行质和量的验收，协商解决、限期整改不足之处，最后由用户决定是否同意接收。交付用户的不仅是项目的直接产品，还应有与用户相关的配套资料，如检验报告、竣工资料、用户手册、维护手册、服务指南等。用户满意，是项目成功的标志。

　　7.项目延伸过程。它是指在项目验交后，一方面要组织力量对用户提供技术支持和帮助指导，继续完善项目成果；另一方面要对项目进行效益核算、成果分配，总结经验教训，完善技术资料和归档，丰富知识库，为其他项目和未来项目的开展提供借鉴。

　　与过去项目运作过程的阶段划分相比较，上述项目运作过程的阶段设计更接近项目运作实际。首先，没有项目的获取，就谈不上后续的项目管理或项目运作过程。项目的获取过程需要投入一定的资源，付出相应的代价，需要企业或团队的良好信誉与实力，需要相关人员的经验和智慧，需要项目团队把握机遇、驾驭风险的能力以及良好的公共关系和环境适应能力，更需要有责任心、使命感、认真负责、诚信肯干、吃苦耐劳的工作作风。获取不到项目，付出就可能白费。其次，没有项目的启动，项目运作就可能开工不利、步伐混乱、难以协调，从而导致项目失败。同样，项目不经策划，大家都是摸着石头过河，河深了，难免被淹，甚至全军覆没，结局可想而知。再次，没有良好的项目实施，项目就不可能完成或完成质量不高。再有，在项目实施过程中，调整是难免的，是经常发生的。再有，项目不经客户验收和与客户完成交接，就不可能结束，也收不到应得款项，经济效益就无从体现。还有，项目如果没有延伸过程，亦即没有必要的客户服务就难以树立良好的组织形象，就难以得到有效的客户反馈意见和改进建议，难以捕捉到相关的市场机会；不总结经验教训和进行技术整理，就难以提升企业或团队的技术实力和改进将来的工作，可能还会犯同样的错误、走同样的弯路；不进行效益核算和成果分配，就难以确定项目是否有效益，就难以坚定员工的信心，也难以持续调动员工的积极性和创造性。

　　过去，由于项目管理的阶段设计过于抽象或笼统，过于理论化，上述七个关键点未能全面地反映出来，容易导致项目运作失真或偏离正常轨道。上述项目运作过程的阶段性设计，旨在弥补这一缺陷，从而使项目管理更具有可操作性。