工程建设项目中的目标管理

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• 第1页：目标管理的意义与建立

• 第2页：目标管理的实施与评价

　　目标管理,简言之就是将工作任务和目标明确化，同时建立目标系统，以便统筹兼顾进行协调，然后在执行过程中，予以对照和控制，及时进行纠偏，努力实现既定目标。

　　一、工程建设项目目标管理的意义

　　对项目决策层而言，目标管理能够让其期望值具体化，能够量化各方的利益关系，对出现的重大影响能及时权衡和协调，同时期望各方信守相关合同约定;对项目管理层而言，明确的目标可以让其有的放矢，合理的目标系统可以回答其工作中的“目标是什么”、“什么程度”、“怎么办”、“怎么度量”、“怎么处置”等问题;对项目团队成员而言，有明确的职责和工作要求以及努力方向能提高工作效率，同时也会因为期待完成任务后相关的绩效，能有效激发出其工作热情;此外，目标的层层分解，是能让项目在执行中最终可控的良好途径。

　　二、工程建设项目中目标系统的建立

　　1.项目目标确定的依据

　　工程项目决策之初，无论投资方、承建方、协作方或政府，均会有一定的目的或利益期望，这些目的与利益期望，只要可行，即经过项目的控制和协调后是可以实现的，也可以认为是项目目标的雏形。其中可能包含项目建设的费用投入与收益、资源投入、质量要求、进度要求、HSE、风险控制率、各利益方满意度，以及其他特殊目标和要求。此外,目标的确定还应遵循在政策法规之下的原则。

　　由于每个项目均有其唯一性，每个项目目标的侧重点不尽相同，但HSE、质量、费用与进度在绝大多数工程项目中，都是相对重要的控制要求。

　　2. 有效目标的特征

　　有意义的目标应该具备以下特点：明确、具体、可行(可操作)、可度量和一定的挑战性，而且这些目标也需要得到上级或相关利益方的认可，亦即与其他方的目标一致。项目目标应该有属性(如成本)、计算单位或一个绝对或相对的值。对于成功完成项目来说，没有量化的目标通常隐含较高的风险。

　　3.总目标与目标系统

　　工程项目涉及面广，在很多方面均会有控制要求，因此需要设立多个总目标，而且在总目标之下，也需要设立多个子目标用以支撑或说明各类控制要求和建设期望。比如项目的投资、产能、质量、进度、环保等等要求就属于总目标之列;在化工建设中就投资控制而言，这些投资可能由几个工段组成，而这几个工段中，包含设计费、采购费、建安费、管理费等，这些分项控制要求均属于项目投资总目标下的子目标;又如在设计变更控制目标下，则又可分解为不同专业的目标;再如拟定进度总目标后，则可能分解为项目策划决策期、项目准备期、项目实施期和项目试运行期等等。项目总目标与多个子目标就构成了一个目标系统，成为了项目建设研究和管理的对象。

　　4.目标系统的建立方法

　　完整列出该项目的各类期望和要求

　　其中可能包含的方面有：生产能力(功能)、经济效益要求、进度要求、质量保证、产业与社会影响、生态保护、环保效应、安全、技术及创新要求、试验效果、人才培养与经验积累及其他功能要求。详细研究工作范围，建立工作分解结构(WBS)

　　准确研究和确定项目工作范围;按照工程固有的特点，沿可执行的方向，对项目范围进行分解，层层细分，建立工作分解结构(WBS)，全面明确工作范围内包含哪些环节和内容，以此作为目标细分的依据。工作分解结构的末端应该是可执行单元，对应的目标亦即可执行目标。

　　建立目标矩阵

　　以项目期望目标为列，以WBS结构为行，建立目标矩阵。识别目标矩阵中重要因素，作为重要控制目标;根据重要控制目标情况，设置相关专职或兼职职能岗位。项目目标矩阵及重要控制目标识别是项目职能岗位设置及团队组建的基础，亦即组织分解机构(OBS)组建的依据。

　　项目系统目标建立实例

　　某新建1830(年产18万吨合成氨、30万吨尿素化工)项目，项目采用EPC总承包方式建设。业主及投资方期望要求为：总投资在12亿元以内;年产30万吨农用粒状尿素;原材料及能耗损要求另行约定;建设时间为20个月;装置总体要求采用国内先进技术水平、合理、可靠、成熟，操作运行平衡、产品质量达标(产品质量要求另行约定);设计年操作时间为300天;项目必须满足国家消防、环保等系列规范要求;另外要求，主要控制阀门采用进口。政府已批建该项目，同时明确了排放指标及消防环保等各类要求。目前总承包方人力资源丰富，年青人员有锻炼成长需求。

　　从基本信息可以分析,业主对项目有以下几个方面的期望：投资费用控制期望、对生产工艺先进程度的预期，对工程质量有要求，对工期有要求，要求建设过程及生产工艺安全和环保;对总承包方而言，除了需要满足业主期望外，还有建设风险和对该项目的特殊期待，比如借此项目煅炼人员等等。这些期望和要求可以作为目标矩阵的列。

　　从项目本身的特点而言，总承包项目由设计、采购、施工、开车四个主要阶段组成。以设计阶段为例，设计工作范围又分别包含着煤气化、合成氨、尿素、公用工程、辅助基础设施等几个主要部分。其中每个部分又可分为几个小部分，比如煤气化可分为造气和气柜两个独立装置，合成氨可分为压缩、变换、脱硫等等，尿素又可分为其它几个部分……这些部分又可以进一步细化，一直分解到可以独立执行的目标单位。对设计工作而言，最终可执行目标标准是，某可独立核算装置的某个专业。比如造气装置是一个可独立核算的装置，本装置协同设计所需的工艺、管道、仪表、电气、建筑、结构、设备等等专业，就是设计工作分解的一个个最终单元。

　　以采购为例，对设计组提出的采购清单，采购工作需要进行询价、招标、采购、催交、运输、保管等等，这些工作就构成了该工作WBS的基本单元。

　　以施工为例，施工组织、图纸解析、质量管理，安全监督、进度计算和协调均是其主要工作，这些要素就是其工作结构中的重要部分。

　　分解完成的工作结构可以作为目标矩阵的行。之后，尽可能客观评价WBS可执行单元在项目总期望中的权重(可选择一定标准计算，或组织评审)。如果将每项期望赋予一定的值(本例中略)，则这些期望就成了对应的控制目标。以此建立目标矩阵，以本工程为例可建立如表1所示：

表1 1830项目目标系统矩阵表

表一：目标系统矩阵表

注释： *为权重重者项，为需要重点监控的内容;