项目管理：如何管理才能做到项目有序可控

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项目部作为建筑施工企业的前沿平台，既是生活要素集聚的地方，也是各种矛盾最为集中的地方，可以说，项目有序可控，是项目部和建筑企业之福，项目一旦无序失控，不但是项目部之灾，还是建筑企业之祸，安全质量事故频发，经营管理的成本成几何级放大，难以兑现企业投标竞争时的承诺，企业的社会信誉扫地……能否做到项目有序可控，是摆在各级建筑企业管理团队面前一个无法回避的课题。那么如何管理才能做到项目施工管理有序可控？笔者最近就此采访了中铁十一局四公司总经理余先江，余先生针对目前铁路客运专线建设的特点，结合自己长期在项目担任经理和本公司的实践，从管理理念、抓好施工开局和如何通过过程管理来体现执行力等三个方面回答了这个问题。
　　理念是行动的先导
　　理念建设重点包括以下五个方面：
　　一是局指是上帝的理念。目前，一条新建铁路线路的投资少则几百亿元，多的达到近千亿元，一个工程标段的投资少则20多亿元，多则数百亿元。作为建设单位(业主)，铁路投资公司很难具体监管到每一个标段，像对子公司负责施工管理的项目标段，基本上由集团公司指挥部(简称“局指”)这一级管理机构代为管，建设单位一些与铁路工程建设管理有关的活动和意图，都是由局指代表为传达到子公司的项目部，对子公司负责施工管理的工程也都是由局指代表建设单位履行监督管理的责任。所以，各个子公司铁路工程的项目，施工进度计划和关键性工程的管理，验工计价和平时检查也都是由局指负责具体操作，所有的资金都是由局指拨付的。从一定程度上说，局指比建设单位都重要，加强与局指的沟通，融洽与局指的关系，尊敬与局指的理解，听从局指的指挥，服从局指的安排，及时向局指汇报，真正理解和消化局指的工作意图，比什么都重要。
　　二是以快制胜理念。目前，铁路客运专线施工最大的特点就是一个“快”字，这是因为长期以来铁路建设欠账，导致铁路运输长期以来一直成为稀缺资源，这种稀缺资源已经影响到我国经济社会发展，加快铁路建设不但是铁道部的要求，而且是党中央、国务院对我国铁路建设事业的要求，同时，也是全社会的共同要求和期盼。铁路建设慢了就要误民误国，同时，也对我们铁路施工企业抓住机遇实现大发展不利。这一轮铁路客运专线建设第一要求就是一个“快”字，像我们公司承担施工的石(家庄)武(汉)铁路客专从上场到架梁，只有七八个月的工期。所以说，先人一步，就往往占住主动。我们公司施工的(武)汉宜(昌)铁路项目，上场后就先声夺人，在集团公司施工管区连续夺得了业主组织检查评比的4个第一，建设单位先后两次在标段组织召开现场会，不仅为我们公司赢得了荣誉，而且也为集团公司指挥部争了光，集团公司指挥部和业主相继给项目部和公司发函以示祝贺。
　　三是高标准起步理念。现在，无论是高速公路或者高速铁路客运专线土建施工标准要求都很高，像铁路客运专线，对路基沉降的要求是零沉降，还有对文明施工和建家建线的要求也很高。高标准起步，首先就是要从标准和规范抓起，根据工程建设的特点制定高标准，确定高规格，按照标准和规范，严格组织施工和监管。施工的时候，第一步就是要抓好样板，样板不仅可以起到带路的作用，还可以使我们处在主动位置，样板抓好了，建设单位或集团公司指挥部检查的时候，就会吸引人家的注意力，就会留下好的印象，就会先声夺人，处于主动地位，检查的时候就很容易进入前几名。
　　四是安全是最大杀手理念。安全是天大的事情，安全事关国家财产和人民的生命安全，上到中央领导，下到一般百姓，都十分重视安全问题。施工企业的安全工作更是不好做，一旦出现安全问题，后患无穷，哪怕是铁路或公路工程建设再紧张，施工现场再忙，工期再紧，无论什么事情也要停下来处理安全问题，可以说是施工工期、经济效益和社会信誉均会受到损失，而且，从中央到地方对安全生产都是一票否决。一旦出现大的安全问题，铁道部会立即停止发生事故的企业参与投标竞争的资格。像宜万铁路马鹿箐隧道发生的几次突发性涌水导致人员伤亡事故，尽管说是地质因素和突发性自然灾害造成的，是无法预见和抗拒的，倡仍然给公司造成了一定的影响。去年下半年以来，各级通过狠抓安全管理，严格安全生产责任制，安全施工形势有了一定的好转，安全形势趋于稳定，务必保持清醒头脑，一刻也不能放松安全管理的理念一刻也不放松，务必把安全施工生产形势保持下去。
　　五是效益是最终目标理念。经济效益是企业的根本，不讲经济效益，企业就难以生存下去。去年以来，我们公司采取了多种措施强化成本管理，狠抓经济效益，从年底财务核算的情况看，经济效益较之以往有了提高，但与既定标准仍有很大距离。要继续在改进和加强成本预控上下功夫。要在公司上下倡导一种按照规定和超交款光荣，多为公司赢得经济效益光荣，欠交可耻，亏损可耻的荣辱观，为公司多交钱的，为公司赢得更多的利润的项目和有功人员，就是要大力表彰和奖励，要把项目效益回报写入公司的发展历史，把为公司提升经济效益的有功人员写入公司的发展历史，营造一种人人都为公司实现经济效益最大化、最优化献计出力作贡献的良好氛围。
　　好的开局是成功的一半
　　一个好的开局是成功的一半。好的开局包括哪些方面？
　　1、项目主管要认知项目。项目一进场，作为项目主管首先要扑下身子，集中精力，深入细致，全面准确地了解诸如工程数量、设计图纸、施工管段地质情况、现场施工环境、当地的水文气候环境、人文环境、重难点工程的节点、难点、建设单位（或局指挥部）对重难点工程的节点安排意见、铁路铺轨从哪个方向开始、重难点工程的图纸到位情况，围绕以上工程信息展开施工需要防范的风险和必须准备的相关资源从哪里来，如何组织安排，何时到位施工，等等，都要心中有数，比如目前处在卡脖子阶段的武广一标湖家湾挂蓝拱桥施工的地质、武广四标尖峰顶隧道施工和沪宁城际的大桥施工，之所以成了全线关注的难点，除征地拆迁滞后，无法按时开工外，无不与我们对地质和基础认识不足，没有足够的心理准备不无关系。
　　2、要科学识人、选人和用人。根据公司有关规定，除财务、经营负责人由公司指定专人担任外，其他岗位的管理人员原则上由公司负责推荐，项目经理确定是否选用。这就要求项目经理必须学习和坚持科学的识人观、选人观和用人观，把握好人员配置的基本规律和特点，在性格上做到互补，在年龄结构上互补，在优势上互补，对公司推荐的相关人员不清楚的地方，要通过各种方式和途径予以咨询。
　　3、项目管理结构要合理。过去，一个工程标段的投资最多也就是六七千万元，再大就是一亿元左右。近年来，随着铁路建设新高潮的到来，一个三、四亿元投资的工程标段已经算不上大标段了。在今年的中国铁道股份有限公司工作会上，总公司董事长李国瑞和总裁金普庆明确提出，20亿元以内的铁路工程应当由一个工程公司施工管理。这样一来，项目的管理模式如何就尤其重要了，像汉宜铁路和石武铁路项目部都是直接管理到施工队，沪宁城际铁路项目部下设两个分部，由分部管理到施工队，这种管理模式暴露出来最大的问题是运转效率不高，管理成本高。当然，并不是说项目部不能设分部，一味地要求项目部直接管理到施工队，而是要具体情况具体分析，假定集团公司分给我们的铁路工程任务一个标段就是几十公里或上百里，就要考虑有必要设分部了。总之，提倡扁平化管理，以提高管理效率和运行效率是必须坚持的原则。
　　4、把握选址基本原则。不管哪个项目，一旦组织上场，首先要考虑的是项目部这个家安在哪个位置最理想，项目部安家的位置离施工现场远了，一是不便于及时地发现问题、解决问题，二是不便于组织和对施工现场的监管，三是加大了管理服务的成本。而拌合站就是服务于混凝土工程量大的桥梁和隧道施工的，离现场远了，无疑会加大运输成本。混凝土拌合站安在哪个地方，最有利于桥梁灌注混凝土、隧道混凝土衬砌施工。根据正反两方面经验，项目部要选在离重点工程、难点工程最近的地方；拌合站要选在混凝土施工工程量大的地段，也就是说要把拌合站选在距离桥梁和隧道施工比较近，便道比较好的地方，既方便运输沙石料和水泥，又便于往桥梁和隧道工地运送混凝土。无论是项目部选址或拌合站选址，惟一的目的就是离现场近些，再近些，离现场近的目的就是围绕现场施工的需要靠前服务，高效运转。