加强项目成本管理的一些问题和对策

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工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,实现目标利润,创造良好经济效益的目的的过程。由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面,存在着制度不完善,管理水平不高等问题,造成成本支出大,效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。
　　一、工程项目成本管理中存在的主要问题
　　（一）对工程成本管理存在认识上的误区
　　工程成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不是财会人员。长期以来,有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情,有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;如果技术人员现场数据不精确,必须会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大。由此可见,财务人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不可能搞好工程成本管理。
　　（二）缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制
　　坚持责权利相结合的原则,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应,以至于无法考核其优劣,以致于出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面;即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚,奖罚不到位的做法,会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
　　（三）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
　　“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;有些项目经理部却存在片面追求经济效益,而忽视质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的不良影响。
　　（四）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
　　“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。
　　二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析
　　（一）施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识,走出认识误区
　　俗话说:“思想是行动的指南”。错误的思想必然导致不利的结果。为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度,要统一思想认识,对从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育,让大家意识到,工程项目成本管理既不是某个领导的责任,也不仅仅是某个员工的责任,而是全体人员的责任和义务。所以在工作中即要注重分工,同时又要注重各部门的配合协调,这样才可能降低成本。另外,要把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,让大家意识到“降低成本人人有责”。
　　（二）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
　　1、分清管理层次,明确考核指标。
　　由于施工企业的规模大小不同,管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工作项目的垂直管理,即企业管理工程项目经理部;较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外,对工程项目的成本管理应分为两个层次:一是公司对项目经理的管理;二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外,还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下,公司对分公司下达经济指标,分公司再向各工程项目部下达指标,项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目,就出现了项目部和分公司管理的交叉问题,在这种情况下,要以工程项目为管理主线,即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标,就应同时调整对分公司下达的经济指标,即分清施工管理成果的归属,否则就会造成管理层次不清,权责利不相对应,影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况,适时地调整自己的管理层次以明确责任,形成层次分明的成本中心,通过各层次的管理活动,形成实现公司成本目标的保证体系。