浅谈工程总包模式下的项目管理

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众所周知，由于市场竞争的加剧，建设工程项目业主变得越来越专业化，对质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何施工企业都要求必须有增强竞争力、降低成本、提高利润的要求，专业化的趋势不可避免，任何施工企业将不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使施工企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。如何在项目管理中更好地做好分包方的管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。这就要求项目经理必须有着很强的整合能力和很强的管理能力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理和服务将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目部变得更有效率。
　　一、项目经理的素质和意识。
　　1、项目经理的管理素质要求项目经理具备较高的组织、协调能力、善于谋断、思维敏锐，自觉维护企业、国家利益、正确管理、勇于负责、有较强的事业心。
　　2、技术素质主要精通专业知识，有较强的实践经验，对工程技术、施工工艺、技术管理等有一定的了解或熟悉某一专业课题，经过工程项目的锻炼和操作，具备不同程度的潜在能力，能进一步推进新技术、新工艺、新设备、新材料的应用，相应积累专业技术储备或节约工程成本。　
　　3、全局观念 。
　　项目部所处的环境是一个小社会，存在着社会上方方面面的关系，如与建设单位、设计单位、监理单位、上级主管单位以及政府各有关执法部门的关系，这些关系处理不妥，将会给企业带来不良的影响，经济效益也将受损，所以项目经理必须有全局观念。对上述有关单位应采取礼中有让，不卑不亢的态度，对企业、项目有益的事情立即去办，有损企业、项目利益的事要充分分析事情的缘由，视对企业、项日利益损害的程度来决策是否退让，严重损害国家、企业利益的行为要坚决反对。
　　4、现场意识。
　　施工现场是企业外在的一面镜子、一个窗口。施工现场管理的好坏，从一个侧面体现着企业管理的好坏。在整个施工过程中，会有不少人从现场路过或到现场参观、学习、考察，留给人们印象的好坏，从某一个侧面也可以决定今后市场所占有的份额，从另一方面讲现场管理工作搞好了，安全管理也就搞好了，现场管理搞不好安全管理工作也就一团糟。安全管理不善，势必造成大大小小的安全事故，出现任何安全事故，都会给个人、家庭、企业均带来不同程度的影响和经济损失。现场管理不仅是社会的需要，企业发展的要求，更是体现项目经理是否称职的一个必备的条件。
　　二、加强总包公司的服务控制职能
　　强化公司的服务控制职能。强化的控制职能是发挥整体优势的必然要求，在市场经济条件下，企业内部必须实行高度的集权和严格的管理，才能将有限的生产要素资源科学地组织起来，形成强大的竞争力。必须适度调整内部的权力分配结构，实施集中控制。重大经营活动(包括投标报价)，成本控制，管理制度等一律由公司制定和决策，在公司内部形成严格的、职责明确的决策层，管理层和执行层，避免层次不清，多级领导和权力越位。
　　1、资金控制权。项目的工程款由公司集中管理和调配使用，项目经理的资金使用权由公司总经理授与一定的限额，不允许资金在项目部呆滞和体外循环，资金开支执行严格的计划管理。即使在业主资金未有到位的情况下，总包公司也要按合同计划支付工程款。否则将会产生不良影响。
　　2、项目成本控制权。项目部实施由公司制定的以工程成本为限额的成本管理，分包单位执行公司制定的专业成本管理，项目所需的费用由公司直接控制，按性质、用途、工期拨付。
　　3、人事管理权。根据项目的实际要求调配各类专业人员。使项目部成员技术过硬、精诚团结、互相信任、支持、大事讲原则、小事讲风格、办事讲方法，从而形成坚强的领导核心，形成强大的凝聚力和战斗力。