发展中国工程项目管理信息化的探讨

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中国的建筑行业，正处在从传统建筑业向现代化建筑业转型的关键时期。21世纪信息时代的来临，给这个古老的行业注入了新的活力。就目前状况而言，国内与国外，都把实现工程项目的科学管理作为改革建筑产业、降低工程运做成本、提高行业工作效率的主要突破口，而信息化则是实现科学管理的重要途径。工程项目管理信息化已经在中国发展多年了，到底给中国的建筑业带来多少实惠？在发展中还存在着哪些问题？应如何看待并解决在这些问题？都是我们值得思考的事情。
　　1 中国工程项目管理信息化的现状：
　　1.1 中国建筑行业的现状：
　　就目前世界状况而言，特别是在亚、非、拉等广大的土地上，建筑行业还远远没有达到现代化的生产标准，这些地区建筑业的情况可以用以下的语言进行描述：
　　大量的人力、劳动力的投入，很少机械化的应用，很多材料甚至是稀有材料浪费严重，重复建设和不良建设增多，建筑行业普遍利润低下…… 特别是在发展中国家，这种状况犹为普遍，或者更直接地说，建筑业的非现代化是导致工程项目管理不能信息化的重要原因。因为人员众多，机构繁复，场面宏大使得工程管理被层层分割，这就衍生了大量重复的、无效的信息，从而导致了管理费用的大幅度上涨而工程质量却不能得到保证，那些主要的人们却把大量更多的精力放在了搜集信息、整理报表和清点帐目上。
　　在中国呢？中国建筑业的状况如何：
　　1.1.1 人力资源状况：
　　中国建筑业就业人员的总体素质差,施工队伍庞大，2001年全国建筑业从业人员为3552万人。这其中大多是低素质的施工人员，很少的是高层次的技术管理人员和技术工人。如果分析一下建筑业人力资源结构，可以看到，管理人员、技术人员、施工工人构成了金字塔型结构，在这个结构中，塔基是2500多万的施工工人，其中高级技师仅占0.3％，技师不足1％。80％是农民工，而且绝大多数仅有初中及初中以下文化程度，缺乏基本的操作技能和安全生产知识，未经培训就上岗的现象普遍存在。这也就是工程质量和安全事故频发的主要原因所在。正因为从业人员的素质不高，推行信息化管理就显得尤其困难，不但需要全体从业人员从思想上接受现代的管理方式，还要他们掌握一定的信息技术，成为信息管理企业的主人。所以，要想在整个行业推广项目管理的信息化，人才的培养和培训是很关键的问题，为满足对项目管理专业人员的需求，中国建设部已培训了三个级别共500多万项目管理人员。一级项目管理人员人数已达100万。PMI已在中国认证了8000多PMP，AIPM也开始启动在中国的认证程序。可以说，随着中国项目管理专业人才的不断增多，工程项目管理的信息化也一定能够更快更好地发展。
　　1.1.2 经济效率状况：
　　目前中国建筑业每年完成约1.5万亿元的工程量，堪称世界之最。但其建筑施工企业赢利情况不佳，资本金利润尚不到日本建筑公司的1/2；其次我国建筑企业的国际市场占有份额不到2％，与我国建筑业的发展不相称；三是工程建设过程中由于超预算、设计施工质量低下造成的返工、工期拖延、管理不当等带来的损失与浪费惊人。2003年，中国社会的固定资产投资总额已超过5万亿元，其中由土木工程和建筑业完成的约占60～65％。据英国有关统计，建筑业如果实现现代化可减少其成本高达30％，即使按10％计算，我国建筑业现代化可减少成本30％，每年的成本节约额也将达到1500亿元以上；其次，在未来几十年，我国每年至少要花费6000亿元用于建筑的维护维修。据日本的有关统计，作为建筑业现代化重要组成部分的建筑结构优化设计系统和建筑项目信息管理系统，可以使这一数值降低20％以上，即使按10％计算，我国既有建筑每年的维护维修费用可节省600亿元以上。
由此可见，广泛地推广和实施建筑项目管理信息化可以大大降低建筑费用，提高劳动效率并有利于有效能源和资金的浪费。
　　1.1.3 技术设备状况：
　　中国建筑业在新材料、新技术、新设备的应用方面与发达国家相比也落后一截。1992年底，中国国有建筑施工企业技术装备率为3618元／人，而德国在1988年就已达到了11236美元，相等于我国的20多倍，西方国家建筑机械设备使用年限一般为5年，我国为15年。工业发达国家企业人员素质的构成明显高于我国，特别是集团型承包公司智力密集的程度更为显著。日本竹中工务店仅建筑、土木工程机械工程、电子工程方面的专业技术人员就占从业人员的62.5％。而我国最大的集团型承包公司的工程技术和管理人员仅占15％。
以上这些状况表明，要在中国建筑行业实现工程管理的信息化，一定要结合中国建筑业的发展状况，结合中国建筑业的传统特色，结合中国建筑业的行业模式。
　　1.2 中国建筑工程项目管理的现状：
　　什么是项目管理，这是一个首先要明确的问题。美国项目管理学会（PMI）的项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）把项目管理划分为9个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。把它应用到建筑工程项目管理上比较重要的四个领域分别是：
　　范围管理：启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围变化控制
　　时间管理：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。
　　成本管理：制订资源计划、成本估计、成本预算、成本控制
　　质量管理：国际标准化组织在ISO 9000
　　中国的现代项目管理起源于二十世纪八十年代，作为现代管理科学的一个要分支学科“工程项目管理”，１９８２年引进到我国，１９８８年在全国进行应用试点，１９９３年正式推广，至今已经１０多年了，随着中国改革开放政策的深化，项目管理迅速发展，并被业主和承包商广泛接受。约有一百多世界著名的工程公司和项目管理公司相继进人中国市场，其中许多公司是重要项目PMC、EPC承包商。
　　中国现在主要的项目管理方式如下：
　　● 业主组建PMT进行项目宏观管理。
　　● 业主邀请PMC进行项目管理。
　　● 承包商聘请专业项目管理机构以赢得投际、进行项目管理和实现项目利益最大化。
　　● 对于几百万人民币的项目，由于项目管理知识所限，资金不充裕，业主自己担当项目管理者角色。
　　● 一些政府投资的项目，即使是大项目，仍然由政府官员而不是专业人员管理。
　　目前我国的工程项目管理模式和思想处在一个“混交地带”。一方面随着对外开放，我国传统的工程项目管理模式或管理思想受到了国外工程项目管理模式的冲击，特别是在涉外工程或在双方工程项目建设的合作中；另一方面，国内仍然停留在传统的工程项目模式上，由于我国仍沿用传统的工程项目管理模式，企业中的计划管理部门，材料部门和财务部门之间都是互为独立的职能部门，都有着各自一套独立的核算体系和工作方法，在短时间内很难达到三者的统一，为了全面推行和实施“进度、资源、成本”的综合管理，传统的工程项目管理模式已经不能适应新形式下工程管理和决策的需要。如何尽快实现新旧机制的转变，寻求与新形势相适应的工程项目管理模式，已成为一种共识和必然。
　　1.3 中国项目管理的前景
　　中国期望在本世纪初的二十多年里全面实现小康，在本世纪中期把我国建设成为繁荣、富强、民主和文明的现代化国家，这是迅速发展工程建设大好时机。可持续发展是中国21世纪的共同理念和基本国策，是取得经济良性发展的保证。经过改革开放，中国社会主义经济取得了持续、高速、健康发展，显示出勃勃生机。投资、消费和出口需求高速增长以及人们对住房、汽车、教育、健康、信息等消费的不断增长是中国经济发展新动力。中国国民经济表明经济发展速度、数量和质量、经济结构和效率十分协调。全球都关注着中国伴随经济快速增长和大规模现代化建设而出现的巨大市场。今年，中国经济增长率预计为7％，固定投资增长率为12％(远高于美国环球观察公司今年对全球55个建设投资市场的预测)，总计达4万亿人民币，这些数字背后蕴藏着项目管理、PMC和EPC的巨大市场需求。
　　而且中国的投资环境良好，是吸收外资最多的国家之一。长期以来，中国外资、合资、国资、民资和国际贷款建设项目一直很多。正在进行的重大基础工程有西部大开发、西气东输、西电东送、南水北调、青藏铁路、北京奥林匹克运动会、上海世博会、上海交通运输建设、生物环境保护、城乡电网改造、东北工业结构调整和技术改造，其中蕴涵巨大的项目管理市场商机；而且通过竞标，越来越多的中国和外国工程公司、项目管理公司应用工程科学、和信息科学为理论指导，使用价值理论、信息集成技术、矩阵管理机构等高度专业、科学和市场化的方法动态管理和有效控制项目全过程，包括进度管理、成本管理、范围管理、质量管理、资源管理、沟通管理、合同管理、风险管理、HSE管理等。这些管理在项目执行过程中很受欢迎，提供专业服务的咨询公司、工程公司和项目管理公司更有可能赢得业主的信任，并获得更大的市场份额。
　　1.4 中国工程项目管理信息化的现状：
　　历经二十多年的实践和探索，中国工程建设逐步建立了一整套既与国际接轨，又符合中国国情的工程建设管理体系。但另一方面，应用信息化技术对工程项目进行主动和有效管理的水平仍然很低，不能保障项目建设的规范推进和项目过程中资料的有效收集与分析。工程项目的运营维护和科学化管理与国外相比均有很大的差距。通用MIS软件中的问题 近几年来，我国的许多企业开始引进项目管理方法，进行业务流程的再造，建立项目管理系统。国内许多大型企业的大型或者特大型项目在这方面投入很大，但能够有效运行的并不多。随着企业信息化进程的快速推进，企业在信息化的过程中投入了大量的资源，结果却不是那么令人满意。除了CAD等基础技术的应用取得了不错的成果之外，现阶段企业信息化涉及到管理信息化层面就没有这么幸运了，听得最多的就是那些悲哀的论调，什么“ERP的实施成功率不到10％”，“洋ERP水土不合”，甚至有“ERP实施成功率为零”的观点，据ERP专家和企业内部人员的一些观点，很有 “打肿脸充胖子”之嫌。信息化样板工程很大一部分成了面子工程。比如，我国某大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统，系统的功能是先进的、完备的，但目前仅有约20％的单个功能获得使用，并没有在整体上提高项目管理水平。即便是一些搞得比较好的工程项目，也或多或少地存在一些问题，如项目可行性论证不充分；用户需求不全面、不准确；用户要求一变再变、工程进度一拖再拖；甲乙双方的合同书条文不规范，缺乏可执行性，或存在二义性；出现争执时，双方各执一词、争执不下；缺少对设备监理、对系统的评测验收；工程结束后，承包方没有提交与工程有关的文档资料，严重影响了工程的连续性、继承性、可扩展性；工程长时间不能投入正常运行、工程款一再拖欠，承包方也迟迟拿不到工程款，等等。